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和事先规划好的会议不同,任务导向会议随时召开,而且必须产生决策.任务导向会议成功和否的关键在于会议主席,但通常没有人挂这个头衔.
无论如何,总会有个人最在乎这场会议的结果.事实上,通常是这个主席负责召集会议,他应该在会议举行之前就开始忙了.但他在会议中通常会表现得和其他列席人员一样,并期望会议结果能如他所愿.如果会议无法达成预定的目的,这个主席要负全责.
因此,这个主席对会议该如何进行事有哪些决策需要制定,必须了如指掌.如果你不知道你想得到什么,你就什么也得不到.所以,在召开会议之前,先问问你自己：我有什么任务要通过这场会议达成?是不是有开会的必要?如果你还有一点迟疑,或还有其他办法可以协助你达成任务,就先别动开会的念头.
据我的估计,一个经理人的时间成本（包括任何费用）,大约是每小时100美元.所以,如果一场会议长达两小时,并且有10个经理人参加,这场会议的成本便高达2000美元.
即使身为集团总裁,如果我的支出达到2000美元——不管是买台复印机还是商务旅行,都还得事先征求财务主管的同意,而经理人却常因一时兴起就开场价值2000美元的会.所以,即便你只是受邀列席,你也应该先问问自己：这场会是不是该开?我是不是该列席?如果你觉得没必要开或你不一定要列席,赶快告诉这次会议的主席.
在你还没投入大量时间及公司的资源之前,你就应该确定会议的目的.没必要的会在其附加价值尚低时就及早取消,然后找其他的替代方案（一对一会议、打电话或是留纸条）帮助你达成任务.
现在假设有一场会是非开不可的,那么这场会议的主席马上就面临了必须要办的一连串事情.首先就是决定谁应该出席,然后赶快通知.但绝对不是发了会议通知或打电话问问就了事,你必须要确定这个人能否出席.如果他正巧有其他要事,你就应该请他找个能代表他说话的人来.
这种要作决策的会,如果和会人员超过6个或7个,就会有点儿推不动,而8个人绝对是上限.
决策会议不容有人“隔山观虎斗”,这种旁观者只会阻碍决策进行.另外主席也必须维持会场的纪律,他绝不能允许有人迟到而浪费大家的时间.记得这种会的成本是每小时100美元乘上参和会议的人数,浪费时间就等于浪费公司的钱.对迟到的人绝对不要客气,就像你逮到一个人从公司偷走价值2000美元的设备,你不会给他好脸色看一样.
当主席终于可以把重心摆上议程时,他必须要确定所有视听器材都已在会议室里待命,他还必须确定每个和会人员都已拿到了议程.从议程中,大家能知道会议的目的,以及每个人所要扮演的角色.以下便是一个议程的范例：
致：远东厂厂长、制造部经理、集团施工经理、总裁
发件人：远东区施工经理
主题：菲律宾工厂地点决定案
时间：10月1日星期五 上午11时至下午1时
地点：圣克拉拉会议厅（212室）,并同时和菲尼克斯会议厅（四室）联机进行电话会议
会议目的：决定菲律宾工厂的建立地点
11：00-11：30 制造上的考虑（远东厂厂长）
11：30-12：00 施工上的考虑（远东区施工经理）
12：00-12：45 总结可行方案并决定最佳方案（远东区施工经理）
12：45-13：00 讨论（全体和会人员）
这整件事看来也许有些烦琐,但到底是“有纪律”还是“太细枝末节”,全在你怎么看.如果主席要你会前一定要准备,而且一定要准备,你可能会觉得他严苛；但换个角度想,如果你准备齐全又准时到达,而另一个和会人员迟到又没准备,你恐怕会在心里埋怨半天.我猜想医院的手术室也许和此类似：在场医护人员的操作有时也许并不百分之百精确,但身为一个病人,我总希望手术室里越有纪律越好.
会议一旦结束,主席便应以送发会议记录的方式确定决策的内容,以及即将采用的方案.会议记录送发的时效很重要,越快越好,最慢也要在和会人员忘记开会内容之前送到他们手上.会议记录应该尽可能详细,让看的人知道有什么事该做、谁负责去做以及什么时候做.这看来似乎很麻烦,但如果这是一场值得开的会,作会议记录就不过是一点小小的投资（高杠杆率的活动）,但却能有极大的回报.
理想状态中,经理人应该从来不需要开这种应变式的任务导向会议,因为所有的事都应该在例行性的过程导向会议中处理好.
但在现实情况中,过程导向会议大约只能处理80%的事情或是问题,剩下的20%还是得靠任务导向会议来解决.德鲁克说,如果经理人将超过25%的时间用在开会上,这个组织就可能出了问题；我觉得这句话必须改成：“如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上,这个组织就一定有了毛病.”
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