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跨境并购是目前部分中国纺织服装企业摆脱内需不足、成本上升、产品竞争力弱等困境的战略选择.但这并不意味着跨境并购后对收购方绝对是有利的,它是把双刃剑,要谨慎利用
成长是企业的永恒话题,而转型升级是企业成长的必经之路.
早在2007年,服装龙头企业雅戈尔斥资1.2亿美元全资收购美国著名服装企业Kellwood旗下的男装业务单元新马集团,成为当时服装业最大规模的跨境并购案.近几年,纺织服装行业掀起了新一波的跨境并购狂潮.
然而相比其他行业,技术含量低、竞争激烈、中小民营企业为主、国际影响力较小的中国纺织服装行业的跨境并购,风险更高,市场化程度更明显,其行为也更充分反映了这些企业的战略调整思路.
战略考量
“长风破浪会有时,直挂云帆济沧海.”这也许是许多服装纺织企业的心中所想,它们由此冒着风险做出了跨境并购的战略选择,并非冒然,其中包含着谋定而后动的战略考量.
被收购企业在国际市场和海外渠道建设上的优势,是很多企业选择跨境并购的原因.如2007年9月,梦洁家纺收购德国家纺企业SICHOU GmbH,后者在欧洲地区拥有157家联营店铺,*商遍布整个欧洲.梦洁家纺通过此次并购可以利用其在销售网络、营销推广手段和固定消费客户群上的有利条件顺利打开欧洲市场.山东如意在2010年5月收购日本RENOWN也是为了开拓日本等发达国家的高端市场和做强品牌的战略考虑.此外,2002年海欣股份收购Glenoi、2010年奥康国际收购万利威德等,都是借并购打通欧美国际市场的表现.
跨境并购也是实现产品升级的重要手段.被收购的公司或品牌往往生产高端、时尚产品,在市场上具有一定影响力.企业就可以顺势而为,借此实现对旧产品的改进,快速推出新产品,缩短产品生命周期,提升产品的技术含量和附加值.如2012年11月迪尚收购ISTA,2009年11月九牧王收购FUN品牌,2014年9月朗姿股份收购韩国阿卡邦等.
国内传统纺织服装市场低迷迫使企业寻找新的价值增长点,将一个产业的知识运用在另一个产业上,实现价值链的升级.而跨境并购也为此提供了一个契机.如探路者在2015年将重点布局体育产业,加强户外生态圈的建设；朗姿股份2015年4月出资11.93亿港元收购联众28.9%股份进军智力运动产业,承接公司在“泛时尚生态圈”的国际化布局,实现价值链的持续扩展；卡奴迪路2015年6月,收购意大利LEVITAS S.P.A. 51%股权,切入足球细分领域,加强在体育产业上的影响力,提升产业链和价值链.
当然,“互联网+”因素也不可或缺.2015年随着“互联网+”概念的提出和话题的持续高关注,电商成为产业发展的一大热点.森马2015年4月出资认购ISE新发股份,持股17.67%成为ISE第二大股东的案例轰动一时.ISE是韩国电商领域的领军企业,旗下运营两个网站WIZWID和WConcept,主攻和时尚品牌领域.森马的此次收购具有多重意义,一是成功进入国际电商领域,开拓新的销售渠道；二是吸收借鉴韩国企业管理经验和设计理念,进军高端服装市场；三是打开信息采集通道,把握流行趋势.
多重模式
随着这一波浪潮的袭来,企业们选择跨境并购的模式也多种多样,包括品牌运营权收购、战略入股、全资收购.
首先,国际知名品牌的运营权收购是国内纺织服装企业跨境并购中最简单的一种模式,它具有成本低、资产轻、易管理等优势.纺织服装企业往往对某一品牌有较好的市场预估,当该品牌能为公司带来多方面有利影响时就会进行并购.如2008年中国动向收购Kappa,2009年九牧王收购Fun,2010年年初杉杉收购日本女装品牌IORI（和乎梨）,2010年奥康国际收购万利威德等.特别是杉杉,成立了专门的时尚品牌管理公司,运营20多个国际服装品牌.
而像是主要通过收购目标公司股东的股份,或目标公司发行在外的股份的方式,进行战略入股,这种方式在纺织服装企业在跨境并购的案例中是最常见的.服装企业战略入股的目的往往是看中该目标公司具有良好的发展前景,具有较高的投资回报率.如2014年12月嘉麟杰收购巴基斯坦Masood Textile Mills Limited的24.36%普通股股份,希望通过规模协同效应增加盈利；2013年10月美盛文化收购荷兰Agenturen en Handelij Scheepers B.V公司85%左右的股权,享有控制权,加强公司对下游渠道的控制；贵人鸟2015年4月收购足球经纪公司BOY的49%股份,希望通过目标公司的品牌知名度执行国际品牌化战略.然而入股也意味着风险,享有股权的同时,将对目标公司负有一定责任.
最后就是全资收购.全资收购对企业的资金基础、管理规模等有一定的要求,全资收购之后的产业调整、经营管理、公司资源整合等具有一定挑战.如2007年雅戈尔全资收购新马服装和新马国际100%股权,2009年中银绒业收购道森贸易下属的邓肯纱厂等.通过全资收购原公司购买了标的公司的所有股权,使其成为原公司的全资子公司,不再具有其他股东.全资收购使原公司对标的公司具有绝对的掌控权,后期事务处理上决定性强,但是所背负的责任也就更大.
谨慎行事
对纺织服装类上市公司的跨境并购情况进行分析不难发现,一些企业在选择并购目标公司时,会优先考虑有着长期合作关系的公司.
如雅戈尔在并购Kellwood旗下男装核心业务部门新马集团前,就与该公司有着长期的业务往来.尽管如此,并购过程也是一波三折,经历2005年启动,2006年评估、询价矛盾、收购搁浅,2007年再次评估、收购谈判启动到当年11月正式收购等一系列过程.奥康国际并购万利威德的例子也是如此.早在2008年1月,奥康与万利威德就已签署全球战略合作协议,以2200万美元收购后者10年的亚太区品牌经营权.万利威德提供产品研发资源、技术、法律支持,其在亚太区的品牌营销、产品制造由奥康运作.随后,奥康对万利威德的品牌定位、营销渠道、产品研发实施一系列革新.直到2010年5月,奥康才与万利威德正式签署合议,收购后者在大中华区的所有权.
可见,并购往往发生在双方已有一定合作或者彼此比较了解的基础之上.因此,企业在并购时要善于收集资料和评估目标公司,加强对其的了解,正确分析并购目标公司可以给自身带来的效益、合作方向和并购后的整合问题,不要盲目采取行动、打无准备之仗.
跨境并购有利有弊,行为选择也需谨慎.跨境并购是目前部分中国纺织服装企业摆脱内需不足、成本上升、产品竞争力弱等困境的战略选择.但这并不意味着跨境并购后对收购方绝对是有利的,它是把双刃剑,要谨慎利用.从以往的并购案例来看,跨境并购在短期给公司带来的收益较好,上市公司在并购后大多营业收入有增加,但后期处置不当也易造成亏损.
比如海欣股份2002年收购美国Glenoit公司的一部分资产后,截至2009年底海欣美国公司北卡工厂累计亏损约620万美元,最终公司决定于2010年以200万美元向 GLENOIT FABRIS TT CORPORATION ONC.出售海欣美国公司北卡工厂的全部土地、厂房及部分设备,并购最终走向失败.
由于跨境并购的双方来自不同国家,并购后需要面对跨境资源整合、文化融合、资金运作、经营管理战略重新制定等一系列挑战,许多企业并购未必能达成行为最初的目的.因此,在前期并购构想中,就需要企业认清利弊、谨慎分析,否则会产生1+1<2的反作用.
作者供职于宁波大学商学院
结论：适合裁缝论文写作的大学硕士及相关本科毕业论文，相关裁缝开题报告范文和学术职称论文参考文献下载。
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