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集团公司对分、子公司的财务管控目的有二：一是履行监控职能,二是贯彻管理意图.财务管控的目的可通过哪些手段实现呢?主要手段有三个：一是管人；二是管财；三是管账.
管人
这里说的管人,是指集团财务如何管好分、子公司的财务人员.集团财务部对子公司财务人员有四种管法：第一种,放羊型,子公司财务总监和财务人员完全属地管理.第二种,集团委派财务总监,这是最常见的模式；第三种,财务垂直管理,子公司财务部由集团财务部直接领导,如万达集团；第四种,子公司不设财务部,财务人员实行集中管理,华为是这种做法的典型代表.
这四种管理方式,集团对分、子公司财务管理权限的大小是递进增加的.委派财务总监的方式,等于把财务监管的希望寄托在了一个人身上；垂直管理模式就进了一步,不只是管关键的少数（财务负责人）了,而是把所有财务人员都纳入集团统一管理；财务集中管理则更进一步,割裂了财务人员和分、子公司的联系.这种递进,本身就是集团财务集权的体现.
管财
但凡集团公司都会自觉地做到资金集中管理.小一点的集团公司可以通过收支两条线将分、子公司的资金收归总部,实现资金集中.
大型企业集团则普遍成立了财务公司.财务公司是服务集团内部的准银行,它将集团控制的分、子公司的资金集中起来,利用分、子公司用款的时间差抽长补短,协调使用资金.
资金集中管理一方面能强化监管,另一方面可以创造更高的收益或降低整体资金成本.
资金集中管理有如此好处,能否进一步,做到资产集中管理呢?譬如,集团内的固定资产统一调配使用,这能极大提升资产使用效率.再进一步,如果把职工也看作是一种资源,职工能否做到内部调配使用呢?
管资金、管资产、管人力资源,终极目标是要提升使用效率,创造更高收益.惟有集权才能最大程度地达成这一目标.
管账
一般情况下,集团新成立了子公司或新收购了子公司,财务做的第一步必是换上集团统一要求的财务软件.然后是账务初始化,统一录入集团规定的一二 会计科目.再后是使用公司统一的会计制度和财务流程.华为的会计核算就曾提出四统一标准：科目统一、编码统一、制度统一、流程统一.
上述做法就是模板化输出.这么做有利于统一集团会计语言,可以提升集团财务工作的效率.统一要求、统一标准,分、子公司的工作交付用一样的标准和格式输出,能极大降低沟通成本,也容易让集团财务管控的要求落地.
虽然做到了标准化,很多集团仍然觉得不够.因为账是要有人操作的,标准统一只能达成形式上的统一.现在还有更新颖的账务管理模式：财务共享服务中心.
财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式.它将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告.好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一,而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计,节省了系統和人工成本.建立财务共享中心是当今集团公司账务管理的趋势.
建财务共享服务中心的本质是总部把分、子公司的账权收上来,加强监管.财务共享服务中心建立后,会计核算将完全独立于业务.如此一来,财务会计和管理会计职能完全切割,财务会计侧重监督,管理会计侧重服务.
结论
管人、管财、管账,可以清晰看到集团财务演进的趋势：集团强化集权管理.之所以这么做,有信息化、网络化带来的便利,也有集权形成的优势牵引,如成本更低、监控能力更强、效率更高.
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