基于价值链成本管控内部管理报告设计,本论文主要论述了价值链论文范文相关的参考文献,对您的论文写作有参考作用。
价值链论文参考文献：
摘 要：决策需要有效信息,文章基于全面实施价值链成本管控的前提下,从执行结果、过程管控以及引导管理及其决策三个方面构建内部管理报告体系,分析了内部管理报告在案例集团中的应用,阐述了集团在实施价值链成本管控的过程中配套推行内部管理报告取得的显著效果.
关键词：价值链成本管控 内部管理报告 体系
一、引言
受市场的冲击,为了市场占有率,H集团实施价值链成本管控,价值链成本管控是管理会计中的一部分,内部管理报告贯穿价值链成本管控的整个过程.其中执行结果、过程管控以及引导管理及其决策的内部管理报告为多层级管理者提供了经营决策和全面控制提供了高质量的数据信息；内部管理报告为评价执行人业绩提供了依据,为了使价值链成本管控更好地推行下去,要相应配套实施内部管理报告.
二、企业价值链成本管控的相关理论
(一)相关理论界定
1.价值链成本管控.傅元略（2004）指出要全面*企业价值创造的全过程,对企业价值创造活动的经营活动进行分解,从源头的原材料供应开始到最终的产成品以及售后服务等一连串相关的活动进行考察和分析,找出企业本身存在的价值链成本管控的弱点,针对企业的弱点采取战略战术化解现有的劣势,使企业的资源得到最优配置,为企业相关利益者创造更多的财富.
2.内部报告.张先治（2009）提出管理会计在不断的推进中,实施管理会计的信息是以内部报告为依托体现出来,为企业高管层提供决策、控制、评价、沟通等所需要的信息.
(二)精益管控循环（SIRPE）的内容
精益管控循环（SIRPE）（本案例的精益管控循环（SIRPE）是一种新方法（其版权属于创始人厦门大学傅元略教授和上海大学许金叶副教授共有）,包含五大步骤内容：第一步是设定目标,落实责任；第二步是执行；第三步是报告；第四步是提升和改善；第五步是评价和激励.具体来说,在集团实施价值链成本管控新方法时,第一步骤是要求相关执行层根據市场部的调研情况制定合理的目标值,并把目标值落实到具体的操作层并签订成本管控目标责任书；第二步骤是要求相关操作层根据签订的成本管控目标责任书中的目标和任务细分并落实到相应的基层岗位,督促基层岗位按照责任书既定的计划付予实施；第三步骤是要求各层级按照实际实施过程中每个岗位的执行情况如实上报,并为下两步提升和改善、评价和激励提供重要依据；第四步骤是要求相关人员对报告的结果进行总结,对执行差的提出改进措施,反之则总结好的经验继续实施；第五步骤是要求相关部门按照评价的内容和评价的标准对评价对象的工作能力和业绩进行定期的考核和评价并分阶段兑现激励.
(三)价值链成本管控和内部管理报告的关系
1.内部管理报告的设计内容.根据精益管控循环（SIRPE）管控的目标和执行情况设计内部管理报告.在设定目标、落实责任环节划分经济责任单位,设定管控目标和责任人所形成的引导报告；在执行环节需要相关岗位相关执行人记录执行过程报告；在报告环节根据目标完成情况和方案执行情况,撰写成本管控报告和分析偏差原因的报告,即执行结果报告和执行过程报告；在提升和改善环节要求相关执行人不断挖潜和改进形成的分析报告和具体提升报告；在评价和激励环节根据集团新的绩效实施细则的评价标准对评价对象的目标完成情况形成激励内部报告.
2.内部管理报告和价值链成本管控的关系.实施价值链成本管控是前提条件,内部管理报告是对价值链成本管控的事中和事后控制,两者相辅相成,缺一不可.在指标管理方面,价值链成本管控的指标都反映在内部管理报告上,不同时间段基层上报的内部管理报告经过管理会计推进小组成员整合信息后递交给多层级管理者,为管理者进行决策和全面控制提供材料证明；在执行结果方面,内部管理报告的差异分析是以价值链成本管控为基础,寻求设定目标和实际完成目标之间的偏差并提出改进措施.
三、H集团基于价值链成本管控的内部管理报告设计
(一)集团背景
H集团有限公司是T股份公司的全资子公司,始建于1965年,经过50余年的发展,现已是国家重点磷化工企业,国家磷复肥基地配套磷矿采选生产基地.H集团所属单位组织结构如图1所示.
H集团采用精益管控循环SIRPE对集团实施价值链成本管控.本案例结合集团实施的价值链成本管控提出配套的内部管理报告设计,旨在为集团领导层提供经营决策和全面控制的材料依据,支持提升创造价值能力.
（二）基于价值链成本管控的内部管理报告设计原则
内部管理报告设计有五大基本原则,分别是适用性、科学性、财务和业务融合、简明性和一致性.
（三）H集团价值链成本管控的内部管理报告的具体设计
1.内部管理报告的分类.根据集团的扁平化组织结构管理和实际基层员工人员素质情况,将内部管理报告分为三类：执行结果报告、过程管控报告和引导性报告；每类报告都有三个层级：监管层、执行层和操作层.
集团监管层主要负责建立管控机制和应用SIRPE新方法,设定成本管控目标和落实具体的责任单位,并对执行情况进行总体上的监控和考核,同时负责修订推行精益成本管控的方案.
执行层（所有下属企业）应成立专门的成本管控机构或部门,负责人由下属公司厂长或者副厂长兼任,并配备预算、财务、技术、生产、采购、销售、设备、安全等专业人员,负责编制关键成本指标和分解设定目标,定时和其他下属公司相关部门的具体职责比照和沟通,既要相应工作有专人负责也要操作层之间有共同目标.
操作层（项目组）按照单位下达的目标进一步分解,逐项细化分解到各作业工班和相关人员,签订责任合同或责任书；在执行过程中编制相应的执行记录和协同记录；月末编制相应的结果性报告并附有差异分析；人力资源部依据相应管控责任书和其他相关依据材料,对其进行考核,并实施激励.
结论：关于本文可作为相关专业价值链论文写作研究的大学硕士与本科毕业论文小米价值链分析案例论文开题报告范文和职称论文参考文献资料。
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