当星巴克的搬运工，可年入4亿,此文是一篇搬运工论文范文,为你的毕业论文写作提供有价值的参考。
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背后仅有四位合伙人支撑公司运转,这家公司靠着一套经过精密计算的规则,从本地星巴克代送开始,一路发展到上百人的体量,这会是怎样一个魔幻现实主义的商业故事?
代送星巴克,会是一门好生意么?
在一些人的眼中,答案是肯定的.通过一套计算精密的买法系统,让配送员使用星享卡或其它优惠买进饮品,再以原价送到消费者手中来实现盈利,甚至可以不额外收取配送费用,还提供折扣.
这就是杭州本地外送服务商“黑手代送”的基本商业逻辑.2016年,这家公司一下子把业务从两个城市开到了17个,拥有近150名全职配送员,并且还在持续扩张.
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联系采访时,“黑手代送”的创始人金轩昂向记者抛来一句：“我和几个合伙人其实都是的,你信不信?我们轮流‘坐台’,业务已经可以自己运转.”他和其他三位合伙人,加上两名,是公司总部的所有成员.
到了正式见面,他递过来一张银光闪闪的名片,上面的称谓是“会长”,在他自己看来,“谁是老板在我们这里是一个很含糊的概念”.而之前有投资人有意向投资黑手,他们则一直都在回避,“一来我们都还有自己的本职工作,二来我们也懒得弄報表.”
但随着公司发展,有一些未曾预料到的情况正在出现.
无聊中伸出的“黑手”
2014年7月某日,金轩昂和三个爱喝咖啡的好友聚在一起,打算成立一个代买星巴克并配送的公司.“每个人出了一点资金,想试试这池子水到底有多深.”金轩昂说,“当时闲着太无聊了,感觉这个事可行,就做起来了.”
之所以取名为“黑手”,是因为他们都是游戏“魔兽世界”的爱好者, “黑手”在该游戏中指的是“在击杀BOSS后,摸BOSS尸体无法摸出队友需要的装备的那个背锅侠.”
这个随意取的名字,或许预示着这家公司“不寻常”的发展路径.
给了金轩昂灵感的,是一位在工作中接触到的送咖啡小哥：“那时候饿了么、美团、淘点点才刚开始起步,他自己印个传单,人家要点外卖就叫他.两年能赚到40多万.”
在外卖平台出现之前,外卖配送仍是以“个体户”单干居多.而在早期,许多外卖平台还没有自建配送,让不少第三方配送商开始野蛮生长.仅在杭州,除了黑手以外,当时还出现了锋哥送、大城小事等相当知名的本地生活配送商.后来,外卖平台们纷纷开始自建配送后,这些配送商的处境开始变得尴尬.
不过,对专注于星巴克代送,且并不完全依靠配送费赚钱的黑手来说,日子可能要好过得多.
事实上,星巴克在中国分两个大区：星巴克江浙沪和除了江浙沪以外的其他地区.江浙沪（华东）是台湾统一集团加盟经营,其他都是美国星巴克直营.
2011年2月,“星享卡”制度在中国直营区域开始实施,2012年3月进入华东大区.而其基本的运作方式,是让用户购买88元的星享卡,即可获得三张买一赠一券,一张升杯券和一张早餐券.
黑手的底气在于,几位合伙人将这套制度的计算规则和星巴克的时令优惠研究透彻,自行研发出了一套计算精密“最优买法”系统.
金轩昂说,一开始让配送员自己考虑最优买法,员工培训周期会很长,星巴克员工也并不每次都愿意帮忙计算.更重要的是,总存在对不上账的情况.金轩昂明白“在利益面前没有完人”,为了“把这个事弄干净”,他最初劝退过二十几名配送员.
于是在完成物流系统的搭建和产品设计之后,他们设计了这套买法系统,并不断将其进行打磨.如今,金轩昂相信虽然仍有漏洞存在,但风险已被降到最低,“不符的原因极少,每一个都是个案.”
一门“特殊”的生意
胡建勇在黑手曾经当过半年的配送员.不过,现在他大部分的时间是待在杭州某家星巴克里负责调度：时刻在手机或者电脑前盯着自家配送员们的反馈.
一旦某个配送员手上超过6单,系统会暂停派单,胡建勇就会按路线对他派单,“如果实在都忙不过来,就找外面的人送一下.”自有配送员运力有限,他们也会找来浙报集团等第三方的配送员来弥补弹性需求,特别是繁忙的下午茶时间.
在胡建勇经常待着的这家店里,一共安置了八名黑手的工作人员.其中大部分都一直在配送途中,只是偶尔才会出现在店里.柜台旁有一个两座的小吧台,无形中成了他们的工作专区.电脑和手机上都显示着后台订单信息,每当用户下单时,店里的常驻人员就会照着信息先去排队点饮品,制作完成后放在“工作区”等待配送员来取.
黑手的驻店人员和配送员
代送星巴克如何成为一门生意?
金轩昂说,主要原因是因为星巴克在中国现在并无自有或者合作的外送业务,在美国也仅仅只是在尝试.金轩昂说,他认为星巴克从战略、成本、流沉淀、管理、经营理念、*商、企业文化角度而言,在近期内乃至近几年内,都不会开辟这块业务.
对于星享卡可能会有规则变更,他更不担心,“星享卡的买法规则是全球的,变更谈何容易.而且即便他们花半年时间设定新的游戏规则,我们也能在半个月内设立新的买法数据模型.”
有了一套成熟的机制,黑手的业务已经能运行起来了,真正让金轩昂头疼的是员工管理.
2015年,当员工达到50多人的时候,这位“老板”突然感到有些力不从心,管不过来,只好把员工削减到30多人.他越来越算不清自己有多少账,人员的流动性也让他焦头烂额.那时候,他甚至还会亲自培训每一位配送员.
为了改变这个被动的局面,他做了两件事：一是在风控上实现更好的把握,给每名工作人员一张储值星享卡,实行“一人一卡”审计制,二是在管理上用流程“老带新培训”、操作“全托管系统”的方式维持人员的稳定.
2015年,黑手开通了继杭州后的第二个城市,义乌.金轩昂终于觉得黑手的模式已经差不多成熟,于是,在2016年的4月和5月,一下子开通了14个城市.
据透露,黑手的日订单峰值达到7800多单,日常每天约为2000-3000单.相对于星巴克门店一杯咖啡的毛利,黑手在杭州薅出了一半以上毛利,其他城市则为近一半,配送成本约为1/4门店毛利.
变现路径的转变
金轩昂坦言,之所以快速扩张,一方面是因为模式已经成熟,另一方面则来自一种登上行业头部的紧迫感.
除了一些个体竞争者,他觉得这个行业很难还会有更专业的玩家入局.“你觉得代买咖啡这个事儿有意思吗?”金轩昂说,“现在没有人会拿钱来单纯的做这件事了,将来打败我们的,必定不会是同行.”他清楚这个狭小的市场空间只容得下极少的全国性公司.因此在模式成熟到可复制的时候,派“弟兄们”去迅速圈住市场,只有率先形成规模,才能拥有更多玩法的可能性.
近几年咖啡在国内市场的年增长率能达到34%.金轩昂指指天花板说,“日订单2万单,可能是我们头上的天花板.但走出这扇门,再抬头看,你能看到蔚蓝的天空.”
达到日均2万单,在客单价60元的情况下,一年的收入就是4亿.“就算是4亿,我们连挂新三板的资格都没,毕竟供应商就一家.”金轩昂说,他们现在在规划其他多种变现路径.
2015年3月9日,从淘点点下线的第二天,黑手开通了自己的服务号.
截至目前,黑手在所有平台触达用户约13万.周内复购率为30-36%,月度复购率则为60%,在微信端的用户粘性最高.
在开通了大量城市的服务之后,黑手遇到的最大问题还是流的挑战.“平常T+3,节假日T+5或者T+7,如果一天需要占用流动资金30万,8天就是240万,加上卡券的库存,在不贷款、不融资前提下,体量再上去将支撑不住.”金轩昂说.
对资本一向抵触的金轩昂此时也在考虑引入融资,以期更长远的发展.（金轩昂为化名）
（刘正荐自《天下网商》）
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