本土运动品牌十年兴衰,本文是一篇关于本土运动品牌论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
本土运动品牌论文参考文献：
2018年1月12日,法院处置了 德尔惠股份有限公司此前抵押的厂房、土地、仓库等资产,以清偿债权人.这个周杰伦代言十年、名噪一时的运动品牌以6.36亿元负债,黯然离场.此前,另一家知名企业喜得龙（中国）有限公司已宣告破产.这份离场名单中还有金莱克、美克等.
十年前,体育用品行业发生了库存危机,这场危机倒逼行业由批发模式向零售模式转型.多位行业人士表示,未来中国体育用品行业仍将“强者愈强”,国内综合性运动品牌约有三家能和耐克、阿迪达斯在中国市场同场竞技,其他品牌只能在各细分市场中寻觅生存机会.
开店即能赚钱
我国体育用品企业大体可以分为“ 系”和“非 系”,前者包括安踏、特步、361度、乔丹、鸿星尔克、匹克等众多品牌,后者单指李宁.
20世纪90年代, 乌边港周围有着数千家制鞋厂,河的南面是安踏和361度的发源地,河的北面则是特步、乔丹、德尔惠、美克的起始站.
安踏的第一个转折点发生在2000年.当时,安踏的年销售收入只有一亿元,利润也就几百万元,却于悉尼奥运会期间在央视投了近千万元的广告.安踏创始人丁世忠后来回忆说：“那对安踏是一个相当大的改变,全国人民一下子就知道这个品牌了.”
后来,德尔惠请了周杰伦,喜得龙找了郭富城,金莱克选了王楠、张怡宁等找代言人的初衷还是促进销售.由于各个运动品牌的产品差异不大,所以品牌商希望通过提升知名度来增加*量.
提起2012年之前的那段时期,多位行业人士都感叹“那时候赚钱太轻松了,开店就赚钱”.2012年之前, 系运动品牌的定位是“品牌批发公司”,也就是说除了塑造品牌之外,它们通过订货会向经销商展示商品,再根据订单生产商品,最后将商品交到经销商手里,就算销售完成.至于货卖得多还是少、如何卖,它们都不需理会.
这个阶段,体育用品企业比拼的是品牌知名度以及发展经销商、铺渠道的速度.据统计,2008年中国体育用品的行业规模已经达到1039亿元.此时,除了李宁的市场份额达到9.0%明显领先外,其他运动品牌差距不大,安踏、特步、361度的市场份额分别是5.8%、4%和3.7%.
2008北京奥运会让每个人都对市场无比乐观,谁也不曾想到正是这份信心为危机埋下了隐患.
颓势已然显现
李冠儀在担任特步CEO前,曾在阿迪达斯（中国）有限公司工作过十年,离开前的职位是大中华区副总裁.在她看来,中国市场的所有运动品牌都遭遇了北京奥运会后的库存危机,只是当时国际品牌更关注终端,率先走出低谷.而2008年到2011年国内企业还处于渠道扩张期,再加上对零售终端缺乏关注,因此直到2012年才意识到库存问题的严重性.
这场危机源于一个预期——奥运会影响下,体育用品的销量一定大增.至于销量究竟会达到多少,几乎所有企业都给出了过高的期望,有些企业的库销比（库存数量和销售数量的比率）一度达到10以上,而3-5才是正常范围.“那段时间货在仓库里是不动的,没有老货和新货的流转,这是之前从未有过的情况.”曾在安踏工作十年的孙佩东说.
本土公司受冲击最大的是领军者李宁.2009年,李宁的营收超过阿迪达斯在中国市场的收入,达到84亿元.然而从2011年开始,李宁的业绩一路下滑,直至2015年才开始扭亏为盈.正是在这个过程中,安踏超越李宁,成为中国第一运动品牌.目前,安踏的营收是李宁的一倍左右,市值是七倍左右.
由批发到零售
2011年,安踏实现营收89.10亿元.孙佩东记得当年年底在昆明开年会时,公司为下一年设定的目标是“冲击百亿”.根据以往业绩,这是一个可以轻松完成的目标,但直至2015年这个目标才实现.
这期间,安踏率先完成了由品牌批发商到品牌零售商的转型.李冠儀说：“安踏提前领悟到‘要赚可持续性的钱’的道理.”2007年-2009年,安踏在为阿迪达斯做 商的过程中,切实地理解了国际品牌科学管理品牌、渠道的方法.清晰地认识到,货卖到经销商和货卖到消费者,有天壤之别.
对于安踏的转型,丁世忠总结了以下四点：一是信息化,通过ERP系统、SAP软件,实现全国大部分安踏专卖店的信息统一；二是由过去的加盟商订货改为单店订货；三是把零售标准覆盖到全国每一家店；四是回归创业的企业文化,带着高管走遍中国所有的地级市,去做零售落地的推广,了解终端的各种问题.
为了降低库存以及控制打折幅度,安踏根据前端经销商、零售商的销量来安排生产,这要求供应链具备快速反应能力.另外,还要管理组货、店铺陈列、坪效（每坪店面实现的营业额,1坪是3.3平方米）等一系列问题.此外, 运动品牌企业中的家族化现象至今普遍,安踏最先开始职业化,而且已经开启了多品牌战略.
相较于安踏的变革,一些企业反而犯了战略性错误.鸿星尔克的一位高管曾表示,2012年,鸿星尔克、贵人鸟等企业提出向生活休闲服饰转型,该品类的业务比例一度达到50%以上,然而快时尚行业的竞争更加残酷,从而加剧了企业的库存、 流危机.
如何挑战“大”牌
2021年中国体育用品市场规模或将达到2696亿元,比2017年的规模增长近三成.行业规模的扩大为企业发展带来了想象力,然而每家企业都有看得见的天花板.
对于安踏和李宁,行业内评价李宁的品牌价值依然大于安踏.但即使在中国市场,安踏和李宁都不是真正的主角.最近十几年来,耐克、阿迪达斯在中国的市场份额一直稳步增加,2008年两者的份额之和是29.2%,2016年已经达到38.8%.
产品研发和创新是头部企业竞争的关键,而这点甚至可追溯到基础科学研究方面的差距.耐克、阿迪达斯的研发实验室有数十年的历史,早已积累了海量运动数据,而且研发投入在持续增加.相比之下,即使安踏、李宁这样的企业也是近几年才重视研发.在人体工程学、仿生学、材料科学等方面,中国企业和欧美企业存在明显差距,光是找到合适的研发人才就是一个不小的挑战.
安德玛、亚瑟士等国际细分品牌的兴起,让第二梯队的国产运动品牌看到了新机会.这两个品牌进入中国市场的时间不长,2016年在美国的市场份额分别是5.4%和0.9%.對于体育用品,消费者有着天然的品牌意识.只要价格可以接受,就会选择高端的国际品牌.未来的竞争势必更加激烈,国产运动品牌需要在品牌定位、核心竞争力上下更多功夫.
目前,国产运动品牌在三线以下城市短兵相接,乔丹是其中比较特别的一个.虽然这些年饱受商标争议、官司不断,销售模式也还以品牌批发为主,但其年销售收入依然有约40亿元——规模在特步、361度之后.
有业内人士感叹说：“几十亿的企业一下子没了很正常,这些尾部企业的问题不是把谁斗下去,而是如何让自己活下来.”
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