管理者如何进行战略,本文是一篇关于管理者论文范文，可作为相关选题参考,和写作参考文献。
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管理者战略制定远不止进行殚精竭虑的数据和模型分析,好战略绝非某种看似万无一失的解决方案.战略思考的正确方法是：扼要地考虑企业实现目标所需条件,然后根据实际情况评估成功的可能性.如果达到这种认识,管理者或许能跳出“舒适陷阱”,真正进行战略思考.
1、“规划”代替“战略”
“战略”几乎总和“规划”连用,“战略规划”一词似乎既概括战略制定过程,又表示其成果.做规划是一项相对轻松愉快的工作,因此人们不自觉地用“规划”代替了“战略”.
“战略规划”大同小异,通常包含三部分：
企业愿景或使命宣言,提出高远宏大的目标；
列出新品上市、区域扩张、厂房建设等具体方案,配合企业目标实施；
第三部分具体分析各项目的财务指标,将其保持在年度预算框架内.
战略其实只是预算的一个更光鲜的版本.这种“战略规划”或许能帮企业完善预算,但远称不上真正的战略.制定发展计划时,管理者通常并不正面考虑企业必须主动舍弃什么,因此不会挑战现有思维框架,导致企业局限于现有资源.
错把规划当成战略,是管理者经常落入的陷阱.董事会的职责本是监督管理者的战略决策,可董事们也犯这样的错误：他们中大多数毕竟来自管理层,知道战略决策的风险远高于制定计划.
2 、成本导向思维
成本属于企业相对可控的因素,易于规划,善于此道的管理者就容易落入第二个陷阱：成本导向思维.企业的大部分成本来自购买行为,它能自主决定雇多少员工、租多大办公室、购买多少设备、投放多少广告等.企业有时会像普通消费者一样,停止购买某种产品和服务,因此连遣散费和停工损失也在可控范围内.当然也有工资税和公共服务费等少数例外,但这些来自外部的成本只占总成本的一小部分,且间接可控：例如企业可以通过调整雇员人数来调整工资税支出.
企业能相对精确地规划成本,因此思考成本对管理者而言相对轻松.成本规划当然非常重要,很多企业就是因为成本失控受到重创.但很多习惯成本导向思维的管理者,会将熟悉的成本规划方法套用到收入分析上.因此在企业计划和预算中,成本和收入规划方式大体相同,管理者必须大费周章预测每个销售员、每款产品、每条渠道、每个区域贡献的收入.
如果收入未达预期,管理者会感到困惑,甚至精神受挫.“哪里没做好?”他们自问,“我们花了上千小时做规划.”
为何收入规划准确度不及成本规划?原因很简单：企业能够控制成本,但收入多少取决于客户.只要不是在极少数垄断市场,客户都可以自由做出购买决策,他们可以购买你的产品,或者购买竞争对手的产品,甚至什么都不买.管理者自欺欺人地以为收入尽在掌控之中,但客户的购买决策既不可知又不可控,因此任何收入规划和预测都可能有不切实际的成分.
问题的核心是,收入的可预测性和成本的可预测性相去甚远.计划做得好,不等于收入会如期而至.详细的收入规划是对战略制定者的干扰.战略制定最紧要的任务是：想办法争取并留住更多客户.
3 、战略框架封闭
第三个陷阱最为隐蔽.很多管理者成功避开规划和成本导向思维陷阱,却在尝试真正构建战略时落入了这个陷阱.制定和描述公司战略时,大多数管理者会借鉴经典理论框架；不幸的是,两种最流行的战略理论可能导致企业局限于可控资源,走向封闭.
在1978发表于《管理科学》（Management Science）的一篇有影响力的文章中,亨利·明茨伯格提出了“应急战略”（emergent s t r a t e g y）概念,将其和“预定战略”（deliberate strategy）区分开来；在1994年大获成功的《战略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中,明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念.和预定战略不同,应急战略并非精心筹划的产物,而是体现企业对市场环境变化的即时反应.
明茨伯格的观点简洁有力.他观察到,管理者高度精细和技术化地制定计划,时常高估自己预测未来的能力.通过区分预定战略和应急战略,明茨伯格告诫管理者,计划必须跟上变化.他指出,如果竞争环境发生重大变化,固守原有战略将十分危险.
明茨伯格的建议显然很有道理,值得所有明智的管理者采纳.然而大多数管理者曲解了明茨伯格的原意,以“应急战略”名义堂而皇之地宣称,由于环境动荡不安、难以预测,在未来足够清晰之前做战略抉择都没有意义.这种解读受欢迎的原因很简单：管理者无需面对未知和不可控的外部环境,不必战战兢兢地作决定.
细究之下,这种观点无法自圆其说：如果说未来不确定性太大,无法做战略决策,那么管理者判断“确定性”的依据是什么?如何界定“未来足够清晰”,从而把握决策时机?很明显,推论的前提无法成立：无论何时,未来都不完全可预测.
“应急战略”于是沦为逃避艰难决策的借口,见风使舵的快速模仿者和固步自封的企业管理者对此十分受用.一味模仿竞争者的策略,企业永无可能创造独特、有价值的竞争优势.这绝非明茨伯格本意,但他的思想客观上将管理者诱入舒适陷阱,导致了这样的现实.
明茨伯格在1984年的《企业资源基础论》（A Resource-Based View of the Firm）一文中,伯格·沃纳菲尔特（Birger Wernerfelt）推出了一个大受欢迎的战略概念：资源基础理论（RBV）.
RBV理论认为,企业的核心竞争优势是有价值、稀缺、无法被模仿和替代的能力.如此,企业战略的核心似乎就是发现和构建“核心竞争力”或“战略能力”,这是企业可以掌控的.管理者当然更喜欢谈论可控资源和可构建的能力；如果未获得预期中的成功,那么错在反复无常的客户和不可理喻的竞争者.
4.明确战略重点
落入舒适陷阱的企业具有明显的共同特征.在这些企业,董事会对战略部门的工作很满意,花很多时间审批战略规划；董事会和管理层会议更重视降低成本,而非创造收入；财务指标和核心业务是讨论重点,客户满意度尤其是市场份额情况则不够受重视.
如何跳出舒适陷阱?既然追求舒适安稳是人性的一部分,战略制定者必须严格约束自己,遵循下述三条基本法则,学会时刻保持警觉.舒适陷阱总在诱惑你,因此实践这些法则并非易事.遵循法则并不能确保卓越,但你的战略至少不糟.
客户购买决策直接影响企业收入,因此必须将战略重点放在争取更多客户上.只有你提供的产品和服务让客户感到超值,他们才会掏钱.想争取更多客户,必须做对两个战略决策：一是找准目标客户群,二是确定如何为客户提供超预期价值.在目标客户群之外,其他客户可能对企业提供的产品和服务一无所知；一旦企业和客户建立联系,客户购买决策将取决于企业提供的价值.
5.承受战略风险
管理者总以为战略应像成本规划一样精确、臻于完善,但战略更关注未来收入而非成本,面对的不确定性因素更多,因此完美无缺的战略并不存在.战略无法消除风险,最多只能提高成功几率.若想勇敢做出战略抉择,管理者必须首先接受这一事实.
公司高层必须明确,战略某种程度上是赌注.董事会询问管理层是否对战略完全确定,监事要求管理者证明决策合理,都可能妨碍战略制定.管理者希望掌控未知的世界,但游戏规则不是这样；如果不能接受现实,他们仍将用规划代替战略,并为不尽人意的业绩找出一长串借口.
6.廓清战略逻辑
若想提高决策成功率,惟一靠谱的方法是检验战略思考的逻辑：关于客户、行业格局演变、竞争和企业核心能力,你的预设是什么?人总会在头脑中篡改历史,以为事态就是按照预期演变的；押宝某个战略时记下你对自身和外界的基本判断,有助于事后还原决策过程.通过对比实际情况和预设,管理者能迅速找出战略失当的原因,进行应急调整.学着严格审视战略的合理和不合理之处,管理者将提高战略决策水平.
结论：关于管理者方面的的相关大学硕士和相关本科毕业论文以及相关如何管理好一个团队论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。
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