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稻盛和夫利他论文参考文献：
稻盛和夫是京瓷和KDDI的创始人.2010年,他以79岁之高龄临危受命,担任日本航空的董事长,最终力挽狂澜.这次破产拯救行动的成功稻盛将其总结为“敬天爱人,行善利他”.这一思想和中国先贤有着异曲同工之处.诚如联想控股董事长柳传志所言,企业经营的是人性.这位经营之神以实际行动给了人们很好的诠释.
“利他之心”是什么?和企业经营矛盾吗?日本有研究者认为,利他之心固然重要,但是说这些漂亮的话企业经营能够顺利开展吗?追逐利润难道不是企业经营的现实?
事实是,这两者并不矛盾.要把企业经营得有声有色,就需要提高自己的心性,把利他之心、为社会尽力作为基础,日本航空破产后能够重生便是以此为中心.
2015年,5月稻盛和夫来到中欧国际工商学院参加“大师课堂”,向中欧校友以及200名来自日本的企业家分享了“利他之心”在企业经营管理中创造的奇迹.
“利他之心”的由来
“利他之心”在稻盛和夫创办京瓷公司时便得到验证.创办初期,公司宛如没有指南针的小船驶向波涛汹涌的大海.尽管朋友出资300万日元,但是还欠缺1000万日元的设备和原材料费用.前辈、部下和晚辈不仅表示要帮助京瓷支撑下去,一位恩师更是不惜抵押私宅,从银行处筹集到1000万日元的资金.有了这些钱,才有了公司的起步.
创办公司不是为了满足私欲,而是为了公司所有的人,为社会做事业.稻盛从一个27岁的技术员赤手空拳起步到日后将事业做到年销售额突破1.5万亿日元,可以说一开始就具备了纯粹的崇高理想.
“利他之心”在1984年创办第二电电（KDDI）时继续发挥作用.上世纪80年代中期以前,日本通信市场由NTT垄断,通信资费昂贵.*和大阪相距才五百公里,三分钟长途费用却要400日元.当政府放开移动通信领域的限制时,两大著名的日本公司都加入其中,第二电电是竞争者中最弱小的,人们也预测它最早被淘汰.但是到最后,其他两家公司消失了,条件最差的第二电电却取得了成功,成功的法宝还是利他之心,即要通过正当的竞争将通信费用降下来.
萌生建立第二电电的想法之初,稻盛没有立刻表示参和竞争.半年时间里,他不断地逼问自己,动机善吗?是无私心吗?真是为了降低国民的费用吗?不是想出风头吗?确保没有私心之后才举手参和,此时他已是52岁.
向NTT挑战如同唐吉诃德挑战风车.但是美好的利他之心以及奋不顾身的努力让员工产生强烈共鸣,他们的努力工作也打动了 商的心,客户给予公司热情的支持.最终,KDDI经过系列并购后成为和NTT分庭抗礼的日本第二大电信公司,并进入世界500强.
“利他之心”和日航重生的真谛
2009年年末,日本政府邀请稻盛重建日本航空.始建于1951年的日本航空一直走在国际化的最前线,伴随日本经济的高速成长,1980年曾被誉为全球最优秀的航空公司,但盲目扩张、官僚主义导致1990年代泡沫经济破裂时经营业绩低迷.2010年时负债2.3万亿日元,是战后除金融机构外最大的破产案,依据破产法需要重建.
日航是高度公共性的事业,若重建则需要国家参和.由于是外行,稻盛起先坚决推辞,但是最后出于以下三点理由接受了邀请.
一是对日本经济的影响.日航是代表日本形象的企业.日航二次破产对日本经济的打击会让国民失去自信,反过来日航重建能够鼓起国民的勇气,连糟糕的日航都能够重建,日本经济一定能够重建.
二是能够保障员工岗位.虽然重组裁减近1.7万名员工,但是能保住余下的3.2万名员工的工作岗位.这些裁减的员工也将通过盛和孰孰生的6000多家企业消化,保证其工作.
三是为了国民的便利.一旦日航破产,日本大型航空企业就只剩下一家,竞争原理就不能发挥作用,因为有竞争才能提供更便宜和优质的服务,从这个意义上日航有必要继续存在.
2010年2月稻盛和夫出任日航会长时,企业再生支援机构依据破产法制定的事业重建计划已经出笼,要求地方银行放弃3500亿日元（38亿美元）债权,在职员工减薪30%,大型飞机退役,裁减员工等.但媒体认为,重组不成功是理所当然的.因为此前美国、比利时、意大利等国有代表性的航空企业纷纷破产.但实际上日航重组第一年销售利润就达到1866亿日元,第二年2000亿日元,在普遍低收益的行业利润率超过10%.
作为当事人,稻盛和夫认为以下五点是主要的成功理由.
第一、明确日航的企业目的为“追求全体员工物质和精神的幸福”,使员工发自内心努力工作、协助企业,这是经营的基本哲学思想.经营者若只追求企业利润而不考虑员工的幸福,员工不可能努力协助企业.而企业把员工的幸福放在首位,员工也会把日航当成自己的公司,坚定重建的意志.从经营干部到员工不惜牺牲积极工作后,业绩会上升,也会给予股东更多的回报,这是重建的最大源动力.
第二、针对企业的僵化官僚体制,以自身的经营哲学为依据,推进公司内部意识改革,实现企业各部门的“一体感”.日航必须改变领导层的僵化体制,将在京瓷和KDDI贯彻的经营哲学对日航干部进行意识改革.这一哲学方法是从扪心自问开始,即作为人何为正确的过程,正确的事和正确的方法.这一哲学观细化后的条目是,在经营方面要求有心为本,形成合力；在日常工作方面要求认真努力、埋头工作、追求完美；在度过美好人生方面有爱、真诚及和谐之心.这些条目告诉人们,应该以何种心态投身其中,把利他之心作为判断基准,经营者要亲自带头实践这些核心思想.
在具体实施中,稻盛先是召集50位主要的经营干部在一个月内进行领导人哲学教育,让干部理解如何当好领导人,要有受到部下尊敬的高尚人格.这些领导人都是毕业于名牌大学的精英,对这些“幼稚”的道理不屑一顾,不理解为什么学习这些简单而又理所当然的道理.稻盛对此的批评是,“你们知道但是没有掌握没有实践,没有掌握做人的基本观念准则,才导致日航破产.”反复强调这些哲学之后,起先反感的干部加深了理解,他们的感悟传递出去后,更多的人要求参加同样的研修.
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