某国防科技工业固定资产投资项目的进度计划和控制,本论文为免费优秀的关于投资项目论文范文资料，可用于相关论文写作参考。
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摘 要：文章以G项目为切入点,分析国防科技固定资产投资项目的特点和需求,项目可行性研究中,为了设计项目时间管理方案,首次运用CPM关键路径法,目的在于使项目的成本降低,而且使项目的实施周期缩短.
关键词：固定资产；投资项目；进度计划
中图分类号：F406 文献标识码：A文章编号：1006-8937（2014）15-0140-02
目前,在有关国防科技固定资产的投资项目建设方面,国家提出的要求越来越高,以前国家只是专注于“研制保障条件从无到有”的问题的解决方法,而现在很多个方面受到了越来越多,包括重视项目建设的进展情况、项目建设的质量保证、形成项目建设的能力和规范建设项目的能力.国家在对项目管理能力尤其是建设单位的管理方面,提出了更高的要求.在控制项目中常常会遇到的超预算、超计划和超时间的问题,现在国家在这方面也越来越严格了.在新的形势下,不管是项目管理尤其是有关国防科技工业的固定资产投资方面,外部环境对其提出了很多新的要求,还是越来越复杂的项目本身,都突显了项目的每个阶段管理所存在的较为粗放,不够规范的管理问题,比如在项目的前期的论证、组织实施的过程及完工等待验收等阶段.本文通过对有关国防科技工业固定资产投资的这类项目进行可行性研究报告的分析并改进,从而提高项目的前期管理水平,包括G项目以及其同类的项目,最大程度的减少项目的改变,进而保证项目实施的质量和进度.
1某国防科技工业固定资产投资项目进度计划
在项目建议书批准该项目建设的周期这个时间内,拟订项目的建设工期和安排实施的进度,通常需要在可行性研究时所提出的建设方案的基础上来进行,这是可行性研究中所必须具有的一个内容.现在以G项目为例来进行说明,目前从项目建议书的最开始的批复中可以将G项目的建设周期初步确定为一年,也就是24个月.
以G项目为例来说明原进度计划存在的问题和不足.目前,我们从某研究所固定资产投资项目的可行性研究报告中可以看出,在制定项目实施进度计划时,开始是先大致的划分一下项目的各个阶段,划分过程中需要按照以前项目的经验,初步的估计出项目各个阶段的时间,最后针对项目的进度提出一个大体简略的安排,一般是通过横道图来表现的.项目可行性研究中横道图的应用是非常多的,主要是其因为它简单且清晰,然而它也存在一些缺点,像它通常不是通过计算而是依赖经验来安排实施计划,由它做出来的实施计划也比较粗糙,不易操作,所以它不能很好地指导那些需要具体实施的活动.
在我国的“十一五”的规划内,在战略方面,特别是对军工固定资产的投资,在国家的控制下,战略已经在从型号和任务相牵引的类型改变为任务与能力相结合的这一类型了.然而某研究所目前还是将型号研制保障条件建设作为主要,来所承担的固定资产投资建设项目.因为很多方面的制约,这些研制保障条件建设的项目目前还有很多的问题,比如实际的建设时间比原来计划的时间长,建设的进展比研制任务的进展晚很多等等.与此同时,这些项目的进展情况受到有关的上级主管部门管理,而且管理越来越严格.
所以,针对项目可行性研究阶段,在对制定更实际合理的项目实施的进度计划时,我们若能找到一些好的办法和手段,这将是一个非常好的且有意义的探索,特别是在缩短建设周期、指导项目实施和提高项目建设质量等方面.
2设计项目时间管理方案时采用的关键路径
2.1比较几种常见的时间管理工具
以下几种技术被普遍运用在项目的时间管理中：计划评审技术（PERT）,关键路径法（CPM）和前导图法（PDM）.计划评审技术是在制定计划时以网络图的形式以求得最优的计划方案,并且根据组织和控制的开发进程,进而达到预定目标的一种管理方法.关键路径法是首先进行WBS分解,列出完成项目需要进行的活动,然后优化关键的路径最终得到最佳时间进度计划.我们通常首先考虑各任务之间存在的时间重叠,然后搭接AON网图,这就是前导图法.PDM表现在时间的点上,它表明的是一种逻辑依赖关系.正是这种逻辑关系的存在,PDM读图不是很容易,在计算关键路径和松弛时间时都是较为复杂的,而且有可能造成某种矛盾.
传统的而不是创新型的项目的管理流程相对固定,不是很复杂,而某研究所承担的固定资产投资项目管理正是属于此类的,像GERT和D等是比较适用于复杂及创新型项目管理的时间计划工具所以不采用此类工具.某研究所进行的固定资产投资项目过程中,管理和技术两条建设队伍在项目立项时就已经确定了,而且为了保证其能具体实施而设有专门的业务部门,资源配给方面也都不会存在问题,所以,在关注资源的解决方案时也可以不使用PERT、CCPM等.关键路径法在时间管理中的运用受到MS-Project等软件所支持,目前已经成为一项最普遍的相对比较成熟的技术.所以,在G项目分析、规划时间管理计划方案时拟选取关键路径法,并且运用MS-Project软件.
2.2项目WBS工作分解结构
按照图1,我们按照WBS工作分解来对G项目进行,现可以将项目看作由九个工作包组成,但这种层次的分解通常很粗糙,使进一步的分析不能很好地进行,因此我们要在这九个工作包的框架下,再进一步做一个更加细致的分解.
2.3项目时间进度计划的分析及改进
运用Project软件,首先进行WBS分解结构的建立,然后进行相关的一些配置,主要包括工作的期限,工作开始的最早时间,工作结束的最晚时间等等,接着需要关联上一些前置的任务,最后各个工作包的逻辑关系的建立.仔细的将G项目进行分解,接着完成安排计划的进度,最后我们发现总的工作期限也就是计划2011年6月项目完成,比原计划的工作期限也就是2011年3月项目完成晚了大约3个月.
我们知道关键路径上有很多的特别重要的任务,其中包括可行性研究评估及批复,可行性研究编制及上报,第一批的引进设备到货及验收,第一批有关引进设备的订货,第一批有关引进设备的询价及考察,第二批的引进设备到货及验收,第三批的引进设备到货及验收,第四批的引进设备到货及验收,完工时的财务决算和现场完工及检验收.
由甘特图上的关键任务分析,我们可以看出很多工作包都有其固有的流程和周期,尤其是可行性研究报告的编制上报及评估审批以及竣工财务决算和现场验收等,而且主要由投资方和主管部门来决定其进展,再加上某研究所的项目组织基本上没有可以调整的空间,所以可以忽略不计.综上所述,引进设备的询价、考察、签约和到货验收是影响G项目进度计划的关键.其中主要的考虑是部分引进设备可能存在引进渠道受限、引进时间较长等问题,第四批的引进设备到货、验收原计划要150个工作日,比一二三批多出了60个工作日.所以必须通过在关键任务上增加资源才能缩短关键任务的时间.故在引进设备到货及验收的第四批的工作包上,考虑将它的前置任务从引进设备到货及验收的第三批改为引进设备到货及验收的第二批,也就是要在第二批的引进设备完成到货及验收以后,同时启动第三批和第四批,当然这需要通过增加人力物力等措施来满足.
对项目时间计划进行分析和改进的过程中,通过运用关键路径法,将G项目完成的时间由2011年6月变到2011年2月,关键任务时间明显缩短了,从而整个进度计划的周期也缩短了不少.这样最终就满足了项目必须在2011年4月前完成的要求,而且有较为多的时间来应对项目实施过程的一些不确定因素.
3结语
通过采用关键路径法制定的项目时间管理方案,G项目于2011年4月顺利完成实施,并于2012年底获得了国防科工局的竣工验收批复.2013~2014年,某研究所开始将这一办法运用于其他固定资产投资管理项目,来进行项目进度计划的制定.这样在越来越多项目及项目建设很大程度上出现交叉的情况下,可以有效的保障项目建设的进度和质量.
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结论：大学硕士与本科投资项目毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写投资项目方面论文范文。
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