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最近看到您在一次会议发言时说到,金融危机是对中国银行业的压力测试.那么在这场危机中,工商银行采取了哪些措施来抵抗压力?
杨凯生：2007年上半年,当时我正好到美国,通过各种渠道了解到花旗银行正在裁员,在和贝尔斯登高管的接触过程中,也感受到了他们面临的困难,我感到在那个时候,他们实际上已经有一种危机即将来临的压力了.应该说在这场金融危机中,工商银行没有非常紧张的时候,当然也不是全无压力.
比如,100多亿美元的外汇债券只占我们10万亿总资产的百分之零点几,但是从绝对值来看,它也是一个不小的数字.那么它会不会在这场危机中遭遇贬值?如何避免和减少这些债券的损失?这对我们的心理承受能力、业务判断水平、资产处置能力都是一个考验.最后我们还是比较成功地处理了这个事情,当国际上有些银行还在购买和吃进某些抵押债券的时候,我们反而较早地卖掉了一些,果断采取了“倒仓”的做法.这样可能某种程度上在一段时间内降低了收益率,却成功地规避了风险.
有些人在分析这场金融危机的时候,会将原因归于人性的贪婪,您同意这种说法吗?
杨凯生：我从来没有认为这批人是多么的好、多么善良,他们有追逐利益、尔虞我诈的一面,但这是资本的本性使然,和个人的道德品质还不完全是一回事.现在把金融危机简单地归因于这一点,我觉得有失偏颇.西方讲究三律——天律、自律、他律,“他律”就是法律的约束,“天律”则是信仰的约束,而“自律”来自道德层面的约束.这次他们受到的挑战来自于这几个方面,不仅仅是一个方面出了问题.华尔街的银行家受到了自己总统的指责,但总统的指责似乎并不全面.
在公众看来,工商银行不仅规模巨大,网点众多,而且功能健全、业务种类多,安全性能也很高,这是最让客户满意的地方.那么工行在成立、发展、扩大的过程中,最让您满意的是哪些方面?
杨凯生：规范地说,工商银行的历史并不算长,从1984年至今只有25年.但再往远一点,我们的历史也可以追溯到1948年,为了迎接新中国的诞生,成立了一家全新的银行——中国人民银行,它既*具体的“存贷汇”业务,又发行货币.而1984年工商银行成立的时候,实际上是从中国人民银行的手中接过了城镇居民的储蓄存款、工商企业的贷款结算等业务.而中国人民银行则开始专门行使 银行职能.所以现在如果说起工商银行的历史,可以说我们成立了60年,也可以说成立了25年.经过这么多年的沉淀,我们已经形成了一套比较明确的风格.往小里说是自身的一种特点,往大一点说,就是一种企业文化.譬如,有几点就很值得我们自己珍惜.
一是稳健.工商银行不追求过分的冒险,工行的这一风格已经得到金融同业中的一致共认.我们在什么时候都并不太冲动和冒进.二是和谐.我们一直倡导在工行内部要营造一种政治上互相爱护、工作上互相帮助、生活上互相照顾的工作氛围.所以工商银行内部包括领导班子,从成立以来到现在始终保持平稳,这也是鲜明的一种特色.三是大气.这表现在我们做事情的眼光和手笔上,可能这和工商银行的规模大有一定关系.比如十多年来,我们每年都将超过40亿的人民币投资在IT系统的建设上,至今已经用去了500亿人民币.这么大的投入是许多同业难以比拟的,由此形成了我们独特的优势.
当然,工商银行的企业文化不止这些东西,还需要不断提炼.刚才说的这些特点有的时候也是只可意会,难以言传的,但它们最终成为了无形的但可以传承的一种力量.我希望如果一个人在工商银行工作过几年,再到别的单位,人们就能判断出他曾经在工商银行工作过.这就是文化的作用,也是工商银行成功的基础.我认为对所谓的企业文化不要寄希望于总结为多少个字,总结成几句顺口溜,实际上所谓企业文化就是一锅陈年的老汤,白菜、豆腐放进去以后,盛出来就是一个味道.做到这一点,才是一种成功的企业文化.
这个解释很形象.目前,工商银行不仅成为中国资产规模最大的企业,而且也是全球客户存款最大、市值最大、利润最大的银行,这样的地位使工行在很多方面都具有举足轻重的作用,也令我们感到骄傲和自豪.您对工行的国际化道路有何思考?
杨凯生：工商银行的国际化不仅仅来自自身发展的需要.随着中国经济逐渐融入全球体系,中国的企业需要走出去,其他国家的企业也需要走进来.在进出口贸易总额已经排在世界前列的情况下,不可能想象作为中国最大的银行还是完全本土化的,那样它将无法为客户提供满意的服务.
但是从自身发展来说,目前工商银行离真正的国际化还有不小的距离,还是一个愿景.我们的境外资产占总资产的比例只有3‰虽然已经在海外设立了一百多个机构,但业务结构、网络结构的国际化还只能说刚刚起步.所以未来几年,我们会有意识地加快国际化的进程,只要有合适的机会,收购、兼并、设置分行和子银行等工作都会继续推进.
优秀的企业要以优秀的团队为基础,除了技术和资本的投入,工商银行在国际化团队建设方面做了哪些努力?
杨凯生：说到海外发展和国际化进程,很多人会首先想到需要一批懂外语的人才.但是,懂外语是走向海外的必要条件,而不是充分条件.也就是说,走出去的人应该懂外语,但并不是懂外语的人都适合走出去,都能胜任走出去的需要.在海外要面对和国内迥然不同的经营环境、法制环境、社会文化环境等等,所以对各方面的综合要求很高.
例如对管理能力的要求,在境内即使当一个二级分行的行长,通常也需要管理一、二千人,但是到境外,有的机构可能只要管理20、30个人.相比之下,人们往往认为管理2,000人的难度更大,其实这种说法也有不全面的地方,人少有人少的难度.别的不说,仅拿团队内的人际关系来说,20个人中只要有两三个人的关系不协调,这个机构就会很复杂.但是对于2,000个人来说,两三个人的关系几乎可以忽视.所以去海外工作对管理团队的能力也有一种不同的要求.
因此,如果只是简单地把懂外语的人派出去,在外面是难以生存发展的.他们必须具备开阔的国际视野、丰富的知识结构,除了金融和外语,对所在国的历史、文化和风土人情也要有一定的了解.而且,他必须学会怎样在一个小团队里面和大家碰出火花,增强团队的凝聚力.有的人能当大领导,是因为距离产生美,群众离他远.但是和小团队是要天天在一起的,举手投足都会被人家看到,他的长处能够被群众认可,短处也会暴露无遗.
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