者苏宁,本论文为您写者苏宁毕业论文范文和职称论文提供相关论文参考文献，可免费下载。
者苏宁论文参考文献：
苏宁向互联网业务转型,是业界关注的一个焦点.传统的大型企业转型,必然伴随着组织变革,或更有竞争力,或锋芒不再.苏宁给出的答案,是前者还是后者?
在电子商务兴起之前,苏宁、国美是家电行业当之无愧的霸主.当年两大家电连锁巨头上演 ,媒体称之为“美苏争霸”.
然而,随着京东、淘宝等电商平台崛起,传统家电连锁巨头的根基松动.面对市场环境不断变化,苏宁开始向互联网零售业务转型,进行组织管理变革.
但是,一个体量庞大的家电连锁零售企业转型,牵一发而动全身,既要保持原有的竞争优势,又要形成新的核心竞争力,苏宁如何进行组织变革?除了预料之中的阵痛之外并付出业绩一时下滑的代价,苏宁是否形成了新的组织架构和核心竞争力?
转型：让大象跳舞
“众所周知,过去苏宁是做家用电器连锁的,那时是单一业务模式,就是做家电品类的线下实体店连锁经营.”7月初,在苏宁南京总部,苏宁云商集团高级副总裁孟祥胜告诉《新营销》记者,“那时苏宁虽然在全国各地有几百个公司,但每个公司能不能真正做好,取决于能不能把苏宁的线下连锁模式不折不扣地克隆出来.”
孟祥胜说,在连锁零售时代,苏宁是5%的人做标准,95%的人执行标准.因此,以往苏宁更强调标准化,注重整个流程在管控方面的精细执行,只有将标准制度全方位落地,才能确保企业成功.
“在连锁经营模式下,苏宁强调公司部门化,苏宁集团是一个大公司,全国各地的几百家公司只是大公司的一个部门.由5%的总部核心岗位制定标准,由全国各地的18万员工统一运作,不需要创新.”孟祥胜说.
然而,伴随着电子商务来势凶猛,以及消费者消费理念不断变化,苏宁察觉到了规模庞大所带来的大企业病——效率低下.
由于只有5%的人负责思考公司的经营标准,其他员工早已习惯了执行事务性、程序性的工作内容.他们不需要动脑子,自然也不会思考或关注销售利润、客户体验或配套服务等,他们所关注的只是自己的规定职责,如同铁路的一段铁轨,至于列车的始发、终点站或者列车是否能准点到达,都和己无关.
和此同时,是市场竞争规则正在发生巨大的变化,形成新的市场格局.
因此,2009年苏宁向互联网转型,进行大规模的组织变革,要让传统零售业的“大象”在互联网时代翩翩起舞.
孟祥胜说：“苏宁从创业到现在,一直有一个理念,就是始终在竞争最开放的市场上靠自己的本事发展.”
放权：从“千店一面”到“千店千面”
向互联网零售商转型,苏宁意识到必须自我超越,从家用电器品类转向全品类经营,围绕零售主业建立多元化业务架构.
2013年,苏宁加速进行组织配套变革,除更名为“苏宁云商”,成立了28个事业部,今年则先后成立了红孩子、PPTV、物流、金融等8个独立的公司.
苏宁组织系统转型有两个明确的目标：一是配合互联网零售业务,建立配套的组织模式；二是提高组织活力,克服大企业病.
孟祥胜说：“过去苏宁就像是专业 冠军,但现在苏宁既要踢 ,还要打篮球、乒乓球,参加游泳、田径,是一个体育军团.不能把踢 的经验照搬到打篮球、乒乓球上,也不能让一帮踢 的人又踢 又游泳.我们需要在整个组织和人才方面进行专业化分工,把过去职能的专业化转变成行业或品类的专业化.”
面对业务多元化发展,苏宁提出部门公司化、小团队作战,把一个统一的大企业拆分成一个又一个小微企业,从“千店一面”变成“千店千面”,让每个企业和店面都能独立工作,直接面对最终用户、最终市场,以最快的速度应对竞争,对营销结果负责.
组织模式的转变,使得苏宁对管理层和员工有了新的要求.
由于现在苏宁每一项业务都要应对特定的细分市场和竞争格局,业务之间差异较大,需要每一个管理者、每一名员工独立思考,独立经营和营销,不能再由总部一刀切式地制定统一标准.
孟祥胜说：“苏宁内部管理变革的根本方向和最终目的,是让苏宁从一个发动机变成几千个发动机同步运作.要转变员工特别是中层干部固有的工作意识、内容和定位,让他们更加积极主动地承担责任,由过去向总部要经验、要方法,转变为每个人都像老总一样自己想办法、谋思路,从自上而下的发动,变成自下而上的发动.”
孟祥胜说：“现在,苏宁总部只是提供资源、指明目标,通过放权把能开放的完全放开.”
微创新：聚沙成塔
2013年是苏宁的战略布局年,这一年苏宁完成了基于行业和一些重要领域全品类、全渠道、全客群的拓展布局.
2014年,是苏宁的战略执行年和成效凸显年.
孟祥胜坦言：“整个转型从战略到布署,从概念到操作,从宏观到微观,需要各个体系的基层干部,乃至一线员工,聚沙成塔,围绕互联网零售大胆进行微创新,最终推动公司整体战略转型.”
自下而上地创新,不能是一句口号,苏宁知道,这需要一整套创新的管理制度予以支撑,
在员工层面,要加强目标绩效管理,建立“短平快”的绩效考核机制.
在互联网时代,所有公司都呈现快速迭 展趋势,苏宁将以往每年一次的评优表彰分解到每个季度、月度,既及时激励员工,也使得每个团队的目标更加明确.
在组织方面,为了提升小团队作战能力,提高组织活力,苏宁提出“简政放权”,精简审批环节,将组织扁平化,提升决策效率,给予事业部、地区、子公司、店面更多的经营自主权.苏宁总部只负责明确地区、事业部的发展目标,给予业务指导,对于具体的流程、环节,允许门店或事业部,以客户为导向,进行自下而上的试错创新.
为了鼓励自下而上进行微创新,苏宁出资1000万元设立互联网创新奖励基金.
孟祥胜说：“1000万元只是一个起点,如果不够苏宁还会追加,目的就是为了推动公司在O2O融合和互联网零售方面的发展.因此,无论是运营和产品开发和设计、新型市场的推广手段,还是信息平台建设和信息技术创新,只要是对苏宁转型有益,不论是一线员工还是管理者,我们都给予奖励.例如,前段时间很火爆的免费贴膜创意就来自苏宁的一个小团队,现在我们已经对提出这一创意的基层员工予以重奖.”
结论：关于对不知道怎么写者苏宁论文范文课题研究的大学硕士、相关本科毕业论文江苏苏宁论文开题报告范文和文献综述及职称论文的作为参考文献资料下载。
苏宁云商偿债能力分析
[摘 要]在市场经济环境下，企业能否按期偿还债务，直接关系着企业能否持续经营和健康发展。同时，偿债能力是企业利益相关者最关心的财务能力之一，也是。
透视苏宁阶段性战略融资策
改革开放以来，我国民营企业成长迅速，民营经济占全国经济总量的比重不断攀升。但与此同时，不得不面对的是，我国当前民营企业的平均寿命只有3 5年，缺。
阿里巴巴和苏宁云商达成战略合作
8月10日下午，阿里巴巴与苏宁云商宣布达成战略合作。阿里巴巴集团将投资约283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行股份，占发行后总股本的19 99。
互联网时代苏宁云商类金融模式变化
摘要：从商业模式上看，零售企业一直面临着规模大而毛利低的困境，类金融模式的出现为零售业摆脱这一困境提供了一个新的思路。苏宁云商是最早实施类金融模。