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外界对华为的分析,一直将其说成是高度集权的管控模式,但集权的管控模式显然不会带来组织的灵活性.事实上在华为,并非如此.
以任正非的低调,华为可能不会和“云”这类时髦词联系在一起,正如面对“互联网思维”汹涌而来,任正非只是提醒华为人做好自己的事.
但是,细看华为的一路成长就可以发现,如果没有对客户诉求（华为还没有提用户概念）的精准把握,如果不能够快速调动人力资源去匹配这些诉求,怎能以一个后来者的姿态逆势而上?
从这个角度说,华为的组织一定是“云化”的.我们来分析它是如何造云的.
所有流程指向客户需求
其实,华为的行动远远比公众想象的要早.
1997年,任正非访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普4家跨国公司后,明显感觉到了华为自身的局限性和变革的紧迫性.1998年,华为的销售额达到了89亿元,为了从“游击队”向“正规军”转型,先后与IBM、合益、德勤、盖洛普等公司合作,开始大量引入西方的管理成果.这一轮变革中,最主要的目的就是要依靠客户拉动,实行全流程贯通,提供真正的“端到端”服务（输入端是市场,输出端也是市场）.形象点说,端到端应该非常快捷、有效,这可以降低各种成本,因为相当于各种资源没有“库存”,人工成本、财务成本、管理成本、运作成本等会下降.
这一年,华为开始引入IBM的集成产品开发体系（IPD）.这是一套基于全球产品研发管理诸多最佳实践提炼的管理框架,强调以客户需求作为产品开发的起点,组织跨职能团队承接任务,通过市场规划、产品开发和技术开发三大流程满足客户需求.
具体来说,跨职能团队包括IPMT（集成组合管理团队）和PDT（产品开发团队）这两级管理体系.除此之外,还包括IRB（投资评审委员会）和SPT（战略规划委员会）,前者是公司层面的最高决策机构,后者负责市场规划、项目立项和资源管理.PDT是产品开发的主体,包括开发、市场、财务、销售、服务、质量、制造、采购、物流等角色成员,也都是以客户需求为中心进行运作的.这样一来,以一个客户需求为中心,以四大虚拟机构为框架,华为就可以迅速组织人员进行产品开发.
在产品开发的每一个阶段,IPD都有明确的DCP（决策检查点）,要求既从商业角度,又从技术角度进行评估,以确保产品投资回报的实现.而后,还有TR对产品的技术指标进行评审.也就是说,IPD要求,在产品设计中就开始构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势.IPD构建的产品开发流程让所有环节都面向客户需求,且让每一个角色不仅把自己当成技术人员,更要把自己当成经营者（紧盯投资回报）.
“让一线直接呼唤炮火”
华为是研发驱动型企业,但营销仍然是企业盈利的最直接保证.由于IPD带来的发展红利,很长一段时间里,华为的销售模式是由统一的销售部门来完成的.但这样的模式显然会带来不够灵活的问题.
于是,组织变革再次启动,华为将原来跨业务部门的销售部门打散,划归到各个业务部门中,按业务单元把产品部门、销售部门、服务部门纳入一个经营单元.2009年,任正非在华为销服体系颁奖大会上发表了《让一线直接呼唤炮火》的讲话,他用惯用的军事化术语对华为正在进行的组织结构调整进行了解释：“我们现在的情况是,前方的作战部队,只有不到1/3的时间是用来找目标、找机会以及将机会转化为结果上,而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上.而且后方应解决的问题让前方来协调,拖了作战部队的后腿等”
军人出身的任正非受到美国特种部队的启示很大：特种部队前线小组由一名情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成一组,虽然只是一个小组的配置,却能够随时呼唤后端的炮火支持.参照这种模式,华为将原来前线一个客户经理面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人小组.这样的好处显而易见,原来客户经理接触客户,而后再流程化地呼唤后方的解决方案专家和交付专家,内耗颇多,而现在,三人可以共同解决客户问题.
在项目管理上,根据IBM提供的支持,华为给予三人小组条款、签约、三个授权文件,以毛利及流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,但超越授权要按程序审批.这样就大大缩短了决策流程和沟通成本.
华为的销售流程被称为MM（Marketing Management,营销管理）,负责翻译出客户需求,输出产品需求包,根据这个需求包,开始组建各级研发队伍（PDT等）.这样的调整,让前端的营销也变得足够灵活,连接上后端的研发、生产,所有的环节都指向“客户需求”,并为“客户需求”创造价值.
流程做跑道,激励做燃料
有意思的是,外界对于华为的分析,一直将其说成是高度集权的管控模式,但集权的管控模式显然不会带来组织的灵活性.其实,华为真正神圣不可侵犯的是他们的流程,流程是绝对固化的.
对于学习IBM,华为内部一开始存在着许多分歧,有人认为“华为脚”不适合穿“美国鞋”.任正非力排众议,甚至把IPD上升到了华为的生存层面：IPD关系到公司未来的生存与发展,各级组织、各级部都要充分认识到它的重要性.结果,据传,IBM这个“导师”看到华为执行的IPD后感叹：“华为的IPD比我们执行得还要彻底！”对于小单元作战的销售模式,华为的执行也非常到位.任正非坚信流程的力量,华为因市场的需求而迭代自己的流程,而流程一旦确定,由谁来做都不会有太大的问题.
换句话说,华为是流程固化、人员云化的,外界看到了他们纪律严明,却没有看到他们是基于流程的无边界协作（只不过是有限无边界协作,或称跨部门协作）.对于无边界组织或云组织的一个错误理解是,这类组织是没有固化流程的.这是一个典型的误区,流程是关于效率的最优设计,为的是以最精简快速的方式满足用户需求（客户需求）,所有的云组织要起飞,前提都是铺好流程这条跑道.
有了跑道,员工难道就愿意疯狂投入吗?外界研究华为的人往往喜欢宣传它的文化,但这又进入了另一个误区.文化只是结果,不是方法,如果华为有先进的文化,那是因为其管理制度形成了机制设计.
事实上,IPD既是产品研发的过程管理,又是商业运作的治理体系.前者是上述跨职能团队、决策检查点、结构化流程组成的,是一种流程的明确.但要让流程里的人都有动力去做这些事情,这就需要IPD的另一个部分——使能器与配套体系,即通过项目管理、衡量指标、人力资源和绩效、共用件管理等周边体系,明确员工需要做什么才能驱动流程,同时也在线记录员工实际做了什么,这样就可以轻松实现对于个人的激励.因为,员工只有按要求投入这一流程,其绩效才会沉淀在线.
当有了高效的流程,又有了个人的激励,员工自然愿意遵循流程,而流程是指向客户需求的,组织所以就成为了因客户需求而自我调整的“云”.当然,这朵云能够运作更轻快,华为管理体系的其他部门也发挥了重要作用,例如：采购使用的ISC系统,财务使用的IFS系统,客户管理系管理使用的CRM系统等
总之,华为的管理体系看似严谨,但好像就是架设在云端的.
（本文作者系本刊业务顾问,北京大学光华管理学院工商管理博士后）
责任编辑：朱丽
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