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维珍创始人布兰森认为,如果一个公司正处于发展的瓶颈阶段,那么也许是时候从外部引入人才了.近年来,人才的力量在中国企业已经得到充分的重视,但仅凭这种口头上的重视并不意味着一定有效果,要使人适其岗、各归其位还有很长一段路要走,从某种程度上来说,企业高层领导者对待人才的态度直接影响着整个组织的人才观.
高层人才是引领
第一次世界大战后,《凡尔赛合约》规定德军人数不得超过十万,所以德国国防军领导者汉斯·冯·西克特制定了特殊的筛选标准：士兵身体良好,个人技能和主观能动性突出,有12年以上的服役经验；军官要有25年以上的从军经验,领导经验丰富；一旦成为国防军,要接受某一方面的专门训练,重点是领导才能：每一位列兵都要受到成为军士的培训,每一位军士都要受到成为军官的培训,每一位军官都要受到成为将军的培训.西克特认为,军队的威力不在于数量而在于素质,军队的作战潜能不在于士兵而在于军官团.
千军易得,一将难求.找不好“将”这一支点,“千军”之中纵是人才济济,也终究是一盘散沙.正因如此,企业的成败从根本上来讲取决于人才,尤其是管理型人才.然而,在管理实践中,挖掘和培养优秀人才和优秀管理者却存在很多阻力,而这些阻力主要源于错误的观念和逻辑.
误区一： 矬子里面拔大个
在人才的选拔上,如果企业的选择标准只局限于胜任当前的岗位,那么人才断档迟早成为必然；如果选择的方向是面向未来乃至胜任更高一级岗位,那么人才的力量终有一天会实现大爆发.
组织一旦在人才选拔上落入“矬子里面拔大个”的思维误区,就预示着自身存在三方面的缺失：缺乏行之有效的人才选拔机制,缺乏持之以恒的人才培养实践,缺乏严格贯彻的新陈代谢机制.那么,如何判断组织是否存在上述问题?只需审视一下内部培训是否落实到位,问题就可以暴露无遗了.没有任何一场培训能一步到位,它需要各级管理人员结合本单位实际慢慢消化、吸收,落实是否到位也需要后续的管理和检查.如果管理者自己做不了培训或者培训时说不清道不明,那么他也管理不了团队；如果管理者不知道如何检查培训的落实情况,自然也担当不起相应的责任.
误区二： 最棒的那个就是榜样、标杆
在电影《点球成金》中,球队总经理坚持要把将来必定能成为全明星的佩纳卖走,原因就在于佩纳的个人能力出众,以至于他一上场,其他球员根本没有发挥的余地.组织的运作需要团队的力量而非个人英雄主义.不可否认,那些表现抢眼、能力出众的人在工作中确实很优秀,但人的智商和能力存在差距也是事实,鹤立鸡群最终很容易导致其他表现平凡的成员自信心受挫、能力无法发挥,甚至产生“你行你先上”的惰性心理,致使团队丧失了活力.
另外,也有些企业出于惜才之心,为了留住出类拔萃的人才而“因人设岗”,未能对人才一视同仁,实非明智之举.在人才选用上,企业须从结果倒推,弄清自己究竟需要哪种人才,而不是一见到优秀人才就急于揽到篮子里.
误区三： 人员淘汰“雷池”不可逾越
企业的人员构成,从一线员工到管理者都必须有进有出,才能保证组织机体的生机和活力.但在中国,企业做大之后,人才的新陈代谢或多或少都会出现问题,尤其是高层或核心层出问题.中国的企业家们普遍存在这样一种心理,即企业只有交到“自己人”手中才能放心.于是很多公司做大之后,高管团队乃至核心团队就固若金汤,水泼不透,针插不进.这是一件好事,但更大程度上是一件坏事,短期内不会体现出来,但一段时间之后,处于“保护区”中的人员不再适应组织发展需要,弊病就会暴露：缺乏新鲜血液,缺少不同声音,缺少活跃的力量,缺少外来的冲击,于是企业核心层出现滞涨,直接导致组织的僵化.
在保护一部分人的同时,很多企业又很矛盾地认同“地球离了谁都能转”这一“真理”.长久以来存在的人口红利更是加剧了这种认知上的偏颇.如果高层管理者抱持这种人才观,在用人策略上就会表现为“不重人才重盈利”,于是出现“铁打的公司,流水的员工”,骨干人才无法沉淀下来,而老血浆又无法代谢出去.
管理人才是制度制定到位进而贯彻到位的关键.选择和培养管理者,是深耕组织潜力和发挥组织效能的根本所在.这个层面的工作做不好,就会导致制度在执行过程中走样,目标在实现过程中跑偏,效益在营收过程中打折.正所谓“一将无能,累死三军”.
会相马,更要会策马
《群书治要》中说：“得十良马,不如得一伯乐；得十利剑,不如得一欧冶.”说的就是作为企业高层领导,首先要具有选拔优秀人才的能力和选择关键人才的眼光.只有通过他们,企业才能招募和选拔到更优秀的人才.
但是,企业高层领导在人才选拔方面确实也有不同段位：合格的高层领导选拔的人才,能够完成日常运转,但在关键时刻,却需要高层一马当先、冲锋陷阵；优秀高层领导选拔的人才,不但能够完成日常运转,而且在关键时刻也能独当一面,让高层稳坐钓鱼台；卓越的高层领导选拔的人才,除却完成日常运转和独当一面之外,更关键的是能够洞察问题于细微,消弭危机于萌芽,让高层领导安枕无忧.
所以,企业高层作为选择人才的伯乐,重要的在于眼光和洞察力.那么,高层领导者如何展现伯乐的眼光呢?
扁鹊三兄弟的故事很多人都很熟悉：长兄于病视神,未有形而除之,故名不出于家.中兄治病,其在毫毛,故名不出于闾.若扁鹊者,镵血脉,投*,割肌肤,而名出闻于诸侯.这个故事告诉我们：世俗的眼光常常掩盖了事物的本质,消弭危机于萌芽的人才往往得不到重视,常被人误以为是一个“名不出于家”的长兄而已；而扶大厦于将倾、挽狂澜于既倒的人才往往更有说服力.其实,早知今日,为何不在病“未有形”的当初消弭之?这一现象是人才使用的通病,是人才的悲哀,也是企业的悲哀.所以,懂得事前控制和防患于未然的人才,一定是上乘之选.
企业首要的问题是怎样把这类人才吸引过来.古人“千金市骨”的做法在今天依然有着很深刻的借鉴意义.在此,有几个问题需要企业高层从根本上去重视：
首先,“千金买骏骨”若能成功地将“千里马”吸引过来,企业是否能为其提供纵横驰骋的空间?如果仅仅是花钱请人才来装点门面,博取眼球,制造轰动效应,一来会造才的巨大浪费,二来对企业的雇主品牌也是一种伤害.
其次,对待优秀管理人才和其他人才,不能套用一种模式去激励和使用.很多企业刚开始是真心地想吸引优秀人才,但是,“千里马”或多或少都有些脾气,有时候其显示出的超越常人的能力也会有功高震主之嫌.有的高层领导很快就会为此感到不安和焦虑,甚至厌烦、畏惧.接下来要么一心将对方驯服,使其凡事俯首帖耳；要么叶公好龙,因害怕千里马而对当初买回来的“马骨”念念不忘,因为马骨不会让他难堪.这样一来,结局要么是千里马跳槽,要么就是企业或者部门、团队的生命力一步步凋零.
因此,高层管理者不但要成为慧眼识英的伯乐,还要善于扬鞭策马,给予千里马足够的施展空间、信任和配套支持,使其真正能够为我所用.
责编/张晓莉
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