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药企论文参考文献：
“如今医药企业内部没有‘千人计划’专家,已经不好意思和外界讲我的公司有多牛.”
“有什么挑战让你晚上睡不着觉?每个医药企业家都会提到的是：儿子、女儿对企业不感兴趣,不知道企业传承给谁.”
以上观点来自医药行业专业人士的观察和实地调研发现,新鲜出炉于第八届中国医药人力资源发展论坛现场.以上言论均和医药行业的“人力”紧密相关,其中第一条提到企业创新发展人才竞争力问题,第二条则事关当下中国医药企业继任人的胜任问题.
不可否认,当下以中国医药产业转型发展处于关键的历史时期.以医保控费、仿制药一致性评价为标志的质量提升、研发创新等行业大事件将直接左右中国医药企业的命运.医药行业正在进入以合规、创新和国际化为标准的全新时代,精准医学模式牵引产业发展的时代,产业生态链竞争和共享的时代,创新加资本的时代,人力资源成为第一资源的时代.
这种颠覆性变革给药企人力资源管理者带来的更多是挑战.那么,医改新政下企业该如何重塑人才竞争力?转型变革关键时期,如何打造企业管理者的胜任力?过去企业家更多关注建立自己的产品生态、产业生态,如今更加应该关注自己的人才生态和组织生态.
正是基于此,继前七届之后,2017年第八届中国医药人力资源发展论坛隆重召开.7月12日至14日,300多位国内医药企业人力资源精英齐聚深圳,共同探讨和交流行业颠覆性变革时代背景下医药企业人力资源管理的重新定位、思维以及方式方法.
最严峻的挑战
医药行业人力资源管理和其他行业最大的差别无疑在于行业本身的属性,而高监管是一大关键.因此,政策变化给人力资源管理带来的影响巨大.
在论坛上,中国医药企业管理协会常务副会长王学恭总结当前国内医药行业发展现状为：医药工业增速止跌回稳,医药创新空前活跃,全行业质量水平逐步提升,技术装备水平迅速提高,企业兼并重组数量多、规模大,国际贸易增长放缓,但国际化发展在升级......
而这种现状将随着监管政策继续变化,自2015年国务院出台《关于药品医疗器械审评审批制度改革的意见》以来,包括审评审批制度、仿制药一致性评价以及上市许可持有人制度在内的医药政策以前所未有的覆盖面和力度正在深刻影响行业发展格局.同时,涉及医保、医疗、医药的三医联动及税收、环保等政策也影响巨大.
王学恭认为,未来中国医药产业受控费、降价影响,行业达到两位数增长越来越难,如盈利水平下降、研发成本增加、合规成本上升等.但是生物药迎来投资高峰期.同时行业整合显著加快,企业重组意愿在增强,国际化发展升级.
巨变将迫使医药行业尤其是药企人才结构面临调整.实际上,从近两年的情况来看,这种变化已经自上而下在发生.如研发驱动下的研发人才迅速崛起,再如医药代表备案制提高了医药销售人员的任职门槛等.
“外部严峻的挑战和医保改革,尤其在国家产业升级、新旧动能转换的大趋势下,药业必须依靠科技创新和人才领先优势才能实现转型升级和发展.”人力资源和社会保障部中国人事科学研究院法制和绩效 副主任张敏表达了类似观点.
她在论坛上还指出：就“制药强国”目标来看,我国还存在“三多三少”现象：一是关注外部形势如监管政策、医改制度较多,但关注企业内生发展能力较少.二是物质资本投入较多,智力资本投入较少.近年来许多企业投资厂房设备,已达到欧美先进水平,但在抢仿、仿创、独创路径来提升竞争力还很缺乏.三是对单一的人力资源如销售队伍关注较多,但对战略性、专业性人力资源关注较少.
在她看来,创新驱动就是人才驱动,企业要弥合目标和现实之间的差距,在战略上不仅要用足各项人才政策,还要集聚体制内外的创新资源,融入区域的创新生态系统.此外要根据企业发展需要,建立专业人力资源服务,同时更新人力资源管理理念,实现人力资本价值重构.
时代变革引发的人才需求变化,在怡安翰威特首席顾问张岩的分析报告中一目了然.他们在调研一家外资药企人力资源项目时发现,多省的政府官员喜欢打交道的药企准入人员其特征主要表现为专业性、复合性以及稳定性.其中最为明显的是,政府人员不希望和只想搞好关系的药企准入人员打交道,而是更青睐专业性人才.
人力资源价值再定位
“站在管理者角度,企业通常需具备三个要素,即要有清晰的战略,要有钱,要有匹配的人.没有钱可以*帮我融钱、贷款.没有战略可以*帮我做好战略思考、分析和评估.但如果没有好的人才,什么事情也做不到,企业也就没有任何发展机会.”深圳信立泰药业总经理叶宇翔在会上表示.
经济环境和行业环境的变化正强迫企业未雨绸缪.他认为,中国医药行业如今已经到了需要结构性改变的瓶颈期,人力资源管理者应该是企业家的左、右手、眼睛和脑力,能够告诉企业家往哪个方向走.“哪些人合适,哪些人不合适,哪些文化想保留,哪些需要调整,有些一起创业的人创造了过去的发展,却无法支持未来的时候,如何找到新人,如何把旧的人以合适方式留住,这是一个痛苦的平衡过程.”
一品红药业董事长李捍雄在会上指出,人力资源管理者必须具备企业家精神,融入到企业血液中.在他眼中,人力資源管理包含四个基本定位：参和战略、承载责任；雇主的品牌、企业窗口；本职的专家、业务能手；以及企业文化和落地的平台.
实际上,张敏也强调,在企业战略和员工需求进行关系和价值重构的过程中,人力资源总监还必须对医药行业、市场、企业战略了解透彻,才能保证人力战略和企业战略紧密融合.这无疑对人力资源管理者提出了更高要求.
继任者的难题
医药企业人力管理的最高层无疑是企业管理者,而管理者继任问题已成为当前我国医药企业的突出问题之一.权力交替事关稳定.从全球制药公司来看,CEO交替往往直接影响着公司的内部稳定、运转甚至股票走势.
众所周知,国内药企多于80年代成立,且家族企业很多,如今老一代创业者到了该传递接力棒的关键节点,同时伴随的是医药产业的颠覆性变革,因此企业领导力继任问题突出.
史宾沙管理顾问咨询公司亚太地区健康科学领导人、全球合伙人项行之女士探讨了企业的领导力继任问题.他指出,当今美国上市公司领导力继任是董事会主导,和CHRO和外部咨询公司三方合力的结果,整个流程和制度非常系统化和规范化.尽管如此,如今不断变化的市场环境如数字医疗、从化药转到生物制药等挑战使得企业不得不从外面及时注入新鲜血液,建立新的领导力,为CEO继任计划做准备.
而中国本身的特殊性,使得领导力继任现状面临更大挑战.“有些公司整个领导力继任计划是没有制度化、系统化,基本上是董事长一个人说了算.而有些中国企业虽然有继任计划,但是并没有非常客观、系统去进行评估或贯彻执行,相反往往是仓促和短暂被动的执行.”项行之指出.
她指出,提前规划、确定关键职位、预期领导力的更替时间都很重要.“确定岗位后要明确对未来领导者的要求到底是什么.制定策略,要非常清楚明确对未来的领导力的核心要求,还要考虑外部生意环境变化会带来不同的阶段性挑战.”此外,还要保证继任的成功,需要帮助新的领导力融入团队里面.这方面我国药企需要补的课还很多,不仅是一把手,很多关键岗位的继任计划缺失严重.
以上只是医药企业人力资源管理的一小部分,中国医药人力资源发展论坛已举办八届,每年都有新的话题.本次会议由深圳市坪山区人力资源局、E药经理人杂志、中国医药人力资源发展论坛组织联合主办,得到了深圳市人力资源和社会保障局以及中国医药企业管理协会的指导,由深圳市医药行业协会承办,一品红药业股份有限公司协办.
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