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制胜之道论文参考文献：
二十年前,全球最大工业和家用水泵制造商格兰富（grundfos）在中国开设了第一家办事处.至今,该公司已经取得了令人瞩目的地位：2012年销售收入达到近3亿美元,以近50%的份额占领着高端市场.尽管价格比中国竞争对手高出了近2倍,格兰富仍然凭借其丰富产品线,更高质量,更多功能取得了蓬勃发展.
但在过去几年,这家丹麦公司所在的市场已经发生了翻天覆地的改变,这种变化正是如今涉足中国市场的企业有目共睹的.虽然格兰富依旧在高端市场上不断开花结果,但正越来越多地感受到中国制造商从高端以下市场传递而来的压力,因为他们已经进入了经验曲线的后端.这批新的竞争对手迅速缩小了质量差距,开始提供设计优良、成本低廉的产品.这些“够好即可”的产品吸引了越来越多来自中国新兴中端市场的客户.随着竞争对手逐步将触角伸向高端市场,格兰富面临着一项关键决策：是继续盘踞在高端市场上防御?亦或是直面本土竞争对手,战略性地投资开展自己的“够好即可”业务?
如同在中国面临“够好即可”风潮冲击的其他公司一样,格兰富可能需要综合运用上述两种方法.面对本土公司的激烈竞争,格兰富必须守住自己在高端细分市场来之不易的地位.但如果不能参和中端市场,就有可能在中国这个全球最具活力的发展中市场中被淘汰出局.在不熟悉甚至是敌对的环境中,重新规划大规模、高成本的运营固然是一个艰难挑战,但越来越多的公司也别无其他选择.大多数业界领袖面临的问题,不是他们到底是否应该参和中端市场的竞争,而是他们应该在哪里竞争和如何取胜.
如今,中国爆炸式发展的中端市场已经众所周知.从建筑设备到金融信息,中国企业几乎在每个行业都已成熟,提供竞争力远胜过去的产品.在大多数情况下,他们不会和外资公司的高端品牌直面对抗,至少目前还没有.但通过提供质量和功能都为多数客户所接受的低价产品,他们迅速抢占了中端市场的份额,甚至吸引部分高端顾客向下消费.
对于已在中国高端领域取得成功的大公司而言,他们长久以来面临着市场整体向下沉淀、直面新竞争对手抗衡的巨大风险.中端产品会蚕食其高端产品销量的风险真实存在,许多公司担心无法在低成本的环境中实现盈利.但在过去5年,我们见证了像格兰富这样的公司如何改变应对挑战的方式.他们愈发将中国中端市场视为历史性契机,以创新的方式思考进入该市场并保持盈利,同时维持其高端业务免受 影响.
全新的思维方式说明了跨国企业对本地市场有了更深的了解.随着不断积累中国市场的实战经验,跨国公司也越来越熟悉相关挑战.他们不仅察觉到中端市场的前景喜人,随着经济环境逐渐成熟,他们也更容易寻觅到采购和其他合作机会以降低成本.许多公司意识到,在中国中端市场上掌控好相应的风险和机遇,能为其他地区市场提供成功经验.无论是医疗设备行业的通用电气,还是厨卫家具行业的美标,更多的公司开始运用在中国市场培养的中端能力,向全球存在相同挑战的其他市场输出产品和战略.而通过和中国竞争对手在本地市场的直接竞争,他们也希望能在海外市场遇到这些竞争对手时能先发制人.
进入“够好即可”市场绝不是所有公司的优先选择,也不应如此.是否进入中端市场,取决于特定产品的机会有多大,本土竞争对手提升价值曲线的速度有多快.若公司在高端市场上正平稳增长,或是依仗昂贵的奢侈品牌高速发展,他们似乎没有理由向下延伸.对于他们而言,更重要的是将新的投资投入到研发、设计和市场营销当中,以维护和扩大在高端市场的霸主地位.
对于多数的大型外资公司而言,未来前景十分不明朗.随着本地竞争者步步逼近,如何将威胁转化为机遇是一大挑战.此时只有制定创新的低成本战略,才能帮助他们在不损失利润的前提下,在中端市场展开有效竞争.真正决定在哪里竞争和如何取胜的第一步,是清醒地评估公司应如何运用现有能力和调整产品来满足各种客户需求和截然不同的竞争环境.
最成功的战略往往有以下共通点：
——首先设定清晰明了、差异化的价值诉求,避免蚕食高端业务的市场份额；
——仔细评估公司的现有平台,确定是否能实现快速和灵活地自然增长,实现低成本解决方案；
——如果答案为否,考虑采取其他方案来互补,如本地采购、合作、兼并购或三者合一；
——获得全球或地区总部的大力支持,确保能连续多年投资.
跨国公司纷纷涌向中国高端市场的理由是显而易见的,这里拥有一批成熟富裕客户对高性能和多功能产品有所需求,而这些产品他们早已在全球其他地区有售.然而,当这些公司考虑进入中端市场时,这种优势则变成了潜在短板.从研发、供应链到运营,他们一直以来都在致力于提升各方面的能力,从而能提供定价高的高端产品,而非低成本的替代品.无论这些跨国公司是否已经大举进入中国市场,在这个对灵活性、对本地市场了解以及快速决策有很高要求的市场中竞争,他们都有可能在文化和组织结构方面遭遇“水土不足”.
一家公司的“换挡”速度,决定了制胜战略的框架.通常来说,成功的领导团队会首先分析一系列看似简单的问题：我们的高端产品和预想中的“够好即可”产品之间有多大差距?我们是否做好准备来缩短一系列能力之间的差距?问题的答案取决于每家公司的组织架构、产品复杂度和文化.但根据我们的经验,建立更灵活的低成本价值链有三种方法：自然增长方法,主要依靠内部能力；非自然增长方法,主要依靠兼并收购；混合方法,结合内部能力和外部合作方式或并购,以合成合适的商业模式.
价格差异,是“够好即可”产品和功能更全面的高端产品之间的最主要差距.但在大多数情况下,公司应该将焦点放在基本的成本结构和组织结构问题上.从供应链到质量保证步骤,每个环节的要求可能大相径庭.若目标锁定不同的地区或客户细分,可能需要建立新的销售和分销渠道,以及新的服务体系.在生产和配送的所有环节,新产品可能需要加快速度和提升灵活性,才能和规模更小、更敏捷的竞争对手相抗衡.
结论：大学硕士与本科制胜之道毕业论文开题报告范文和相关优秀学术职称论文参考文献资料下载，关于免费教你怎么写制胜之道上下同方面论文范文。
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