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婚姻论文参考文献：
千禧年过后的中国市场群雄逐鹿,当时的中国企业如果不进行管理升级,注定无法和国际企业竞争,但是采用国际管理软件,需要大规模业务流程重组,还有调整组织结构.这种激进式的业务变革,往往激化企业中潜藏的利益矛盾,导致实施效果不明显.所有迹象都昭示出一种迫切需求—中国企业需要更本土的ERP产品和普及.
2003年6月,用友集团现任董事长兼CEO王文京到深圳调研,深圳分公司正忙着中海地产项目招标.王文京几乎毫无准备就被推上前台,因为深圳分公司的负责人了解到,和用友竞争激烈的另一家招标公司,就是一把手带队.这个竞争对手不是别人,就是1993年凭借Windows93版财务软件崛起的金蝶公司.而且,此前金蝶公司确已先行和中海地产有所接触.不用说,整个竞标过程注定竞争激烈.
最终,用友如愿拿到了这个项目,这也是用友历史上第一个房地产行业的项目.后来,中海地产的招标负责人透漏,用友能够中标,很大程度上是因为王文京在竞标中的真诚——正是王文京的这句“用友作为系统提供商,和客户之间要是长期的合作关系”,打动了中海地产.继中海地产项目后,不下十位公司客户的高管,也都向王文京表达类似的感受：“选择管理软件的供应商就像选老婆,选对了一辈子幸福,选错了想换都很困难.企业客户和管理软件提供商之间的关系,就是‘婚姻’关系,‘结婚’了就希望一辈子走好.”
这些话让用友既感到客户的期待、公司的责任,更感到和客户合作的深层含义.这意味着客户的需求,已经从单纯地购买产品,变为产品加服务.这种需求也蕴含中国管理软件厂商的机会所在,国际同行业厂商的成功经验也清楚地摆在眼前,即结合客户的最新需求走出一条新路.这个时候,是客户希望软件公司能满足自身的发展要求,而不是从软件公司有什么、能做什么来买软件和服务.换句话说,迫切需要“向管理要效益”的中国企业管理者,普遍希望管理软件厂商和自己捆绑在一起,成为信息化建设的长期合作伙伴.
要做到这一点,软件公司首先必须改变思维,变成真正以客户为中心.为顺应客户的需求变化,用友首先更新了公司的客户理念,由创始之初设定的“用户之友”,调整为“做客户信赖的长期合作伙伴”.但这仅仅是开始,伴随着管理软件厂商发展提高,逐渐成长的企业客户们,也在应用过程中分析自己的需求,并随着管理软件应用深化而清楚自己到底要什么.
2004年,用友和上海烟草公司商谈信息化方面的合作事项.上海烟草每年在信息化方面的投资有数亿元,不仅包括硬件、软件,还有大量的系统设计、整合、二次开发等任务.基于此,用友需要为上海烟草配置的服务团队,已经接近信息系统的外包——不仅包括管理软件的咨询、实施和运行维护,而且还将承担采购、新应用开发、规划设计、软硬件系统选型等各方面工作.
这意味着用友将承担客户的所有关于信息系统的任务,提供一站式服务,也是客户在信息化工作上的唯一接口.因此,上海烟草提出,希望用友提供一个专门团队,为自己提供管理信息化服务,并且,这个团队最好能够提供持续服务.“这个团队最好是在我们这里工作,我们给他们分配办公室.”上海烟草信息化负责人对用友上海分公司的负责人如是说.
这是一种新型要求,按照以往惯例,用友的项目经理或者实施顾问,往往同时照顾着好几个项目,在各个不同的项目中分配时间和精力.而上海烟草提出的服务模式,是不同于国际ERP软件公司的专业化分工模式,超越了管理软件产品的范畴.对此,时任用友公司总裁的王文京,并不感到十分意外.
此前,在对日本富士通的拜访过程中,王文京发现,被称为“软件工厂”的软件企业,大多隶属全球知名的日本企业,例如东芝、富士通、NEC,主要为日本企业和政府机构客户,提供软件写作开发和维护服务.这些全球知名的日本企业下面,一般会有好几个“软件工厂”,和以标准产品为主的美国软件公司模式不同,日本的软件工厂采取写作开发模式,即根据客户要求成立项目组,组织写作开发,并主要针对日本本土市场.
上海烟草提出的需求,和日本“软件工厂”的商业模式十分相似.很快,用友的高层决策者,在仔细研究了上海烟草的情况后,决定支持上海分公司,以专门的客户服务团队,为上海烟草提供专门的IT服务.由此,用友专门为上海烟草设立了一个大客户经营部门：上海烟草客户部（ABU-上海烟草）.这个部门单列计划、预算,独立考核,设专职总经理,下辖客户经理、项目经理、开发经理,还有配套的开发人员和实施顾问.简言之,用友为上海烟草公司成立专门的服务团队,全程为上海烟草公司提供个性化服务.
就这样,用友和上海烟草公司紧紧地捆绑在一起.用友也开始通过这种服务模式,实现和大型企业长期合作.将理念落实为可行的实践模式.
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